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问题员工管理与辞退
一、如何对待下属的顶撞
下属顶撞上级，是领导工作中人与人、人与事之间矛盾运动的产物，是一个正常现象。对下属的顶撞处理得当，会对领导形象的树立、上下关系的改善、单位工作的改进起好作用。所以，如何把下属顶撞的事情处理好，应是管理者的一项基本功。
（一）脸红也要稳住劲，不能崩场
对于管理者来说，下属的顶撞自然很尴尬，难免要脸红、来气。在这个节骨眼上能不能稳住劲，抑制住冲动，把这个情绪难控关平稳度过去，对任何一位管理者来说都是一个考验。有的管理者就过不了这一关，面对下属的顶撞，感到面子上过不去，一气之下就控制不了情绪，其结果不仅影响管理者的形象，还导致矛盾激化。管理者面对下属的顶撞，不只需要一定的度量和修养，还要掌握一定的工作方法。每当此时，制造冲突真空，转移话题，缓和气氛是当务之急。可用参加会议、安排工作、处理急事等理由，借机离场，制造双方冲突的时间真空；可用谈工作、谈家庭、谈日常事务来转移下属顶撞的话题；可运用诙谐幽默的语言，采用让个座，倒杯水等以礼报怨的方法来缓和当时的气氛，力争使双方的情绪控制在能够把握住的范围内。
（二）静下心来找原因，不要糊涂
对于一个有头脑、有思想的管理者，下属顶撞的事情发生后，尽管有是非曲直、谁对谁错，但首先是静下心来把事情的来龙去脉搞清楚，把导致下属顶撞的原因弄明白。只有原因清楚了，解决问题才能对症下药。但有的领导在这一点上容易犯糊涂，遇到下属的顶撞后，余火未熄，余怒未消，不是在查找原因上用心思，而是在恩怨上纠缠不休，非把责任分出个子丑寅卯不可。这容易造成上下之间的积怨，更不利于问题的解决。管理者应以平和的心态，重点在民-主渠道是否顺畅、下属待遇是否公正、工作安排是否得当、单位关系是否融洽、下级的积极性创造性是否受到压抑等方面找出正确答案，努力使查找的原因准确、全面。
（三）多拿镜子照自己，不光怨人
下属顶撞领导，有时看起来是由下属头脑突然发热、情绪一时冲动引起的，说管理者一点责任也没有是不负责任的。可以肯定地说，不管在什么情况下，下属顶撞上级，都能或多或少从管理者身上找到原因。尽管以下犯上使领导有失体面，甚至下不了台，但作为管理者，则不能一味抱怨下属的无理，而是要有自责的勇气和理智，尽快从"窝火"的心态中解脱出来，好好地反省自己，多从自身查找问题。主要是反省自己领导能力的强弱，领导方法是否得当，工作安排是否合理，与下属思想沟通是否经常，对下属情况是否了解，解决下属的实际困难是否真心、到位。只有以这样的心态和姿态，才能真正维护和完善管理者自身的形象，改进领导作风，提高领导能力，才能更加有利于以后工作的开展。
（四）主动和解多沟通，不可摆谱
下属顶撞领导，往往使领导心里不平，下属心里不安。如果不尽快做和解的工作，双方的感情就会越拉越远，怨气会越积越多，思想包袱特别是下属的思想包袱会越背越重。对此，管理者要树立主角意识，主动说沟通的头句话，主动迈和解的第一步。对于需要澄清的事情，要讲清情况，说明原因，做好解释工作；对于双方有争议的问题，要诚心征求下属的意见和建议；对于需要改进的领导作风和领导方法，要向下属明确自己下一步的改进思路；对于下属需要解决的困难，要想方设法给予解决；对于属于自己的失误则要向下属做自我批评。主动迈出这一步，管理者要放下官架，要有能伸能屈、能容能忍的大度和敢于向下属退让的勇气。如果心里憋着气，架子放不下，即使管理者有沟通的动作、和解的表示，也很难达到沟通、和解的目的。
（五）到了秋后别多事，不记小账
顶撞上级的下属普遍有害怕领导过后给自己穿小鞋的担心。这种担心有其现实性。有些领导对下属的顶撞，嘴上说忘，心里明账，表面上没事，骨子里记仇，当时风平浪静，秋后算总账。有的在下属评职称、提职务、加工资等切身利益问题上使倒劲；有的在实际工作中设套子、下绊子；有的甚至用处分、扣薪、停职、下岗等手段借机报复。这种爱记小账、事后多事的做法，是小肚鸡肠的表现、无能的表现、缺乏领导品格的表现。要把下属顶撞的事情真正解决好，有能力、有魄力、有作为的管理者必定胸中装大事，心里想正事，眼睛向前看，不为鸡毛蒜皮的小事所扰，不为陈年旧账所困，不为个人恩怨所累。只有这样才能真正既轻松了自己，又解脱了下属。
二、处理下属顶撞的艺术
领导与下属之间，多数情况是融洽和-谐的，但也不乏顶撞现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。这种现象轻则引起群众议论，影响领导的威信；重则招来满城风雨，使领导难以开展工作。
发生顶撞的原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导方面检查，多与对矛盾处理失当有关。这通常表现在以下几个方面：
(1)管理者过于自信而不能容忍下属的意见。如在某一问题上，下属与领导意见不一致，并且是下属意见正确的情况下，由于管理者自以为是，固执己见，最容易造成顶撞现象。
(2)管理者的批评与事实不符，或者出入较大。在这种情况下，下属通常要为自己辩解。如果管理者认为下属"不虚心"、"不接受批评"，极易顶撞起来。
(3)管理者与下属缺乏及时的感情沟通。"冰冻三尺，非一日之寒。"如果下属对管理者的某些言行早已不满，久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生顶撞。
(4)管理者待人处事有失公平。"不平则鸣"。同样的问题出在不同的人身上，如果管理者不能一视同仁，也是引起下属不满，进而顶撞领导的最常见原因。
一旦被顶撞，管理者该怎么办呢?首先要弄清原委。顶撞发生之后，管理者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。其主要方法有以下几种：
1、以理服人
如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞的领导应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一贯正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果顶撞人的意见是错误的，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，让他心服口服。
2、以静制动
下属顶撞领导时，往往心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而会出现言辞过激，声音过大等现象。对此，被顶撞的管理者应尽最大努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后，再选择适当的时机，采取适当的措施。只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，才能变被动为主动。
3、以柔克刚
有的下属生就脾气暴，性情急，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面他的顶撞意见接受过来，然后再把他往正确的方面引导。待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固执己见了。
4、严词驳斥
有些人因为没有达到个人目的，存心要找茬子，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人不能让步，而应义正辞严，对他进行严肃的批评。
5、旁敲侧击
有的人依仗自己有后台、有靠山，不把顶头上司放在眼里，有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导，这些人遇上领导批评时，少不了要发生顶撞现象，以为领导奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反顶撞，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。
除了采取以上的方法之外，管理者还要有一定的高姿态。顶撞发生以后，双方可能都余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见。有些人"吃软不吃硬"，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。
许多善于缓解和正确处理顶撞现象的管理者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至"不顶不相识"，从而发现了下属的某些长处，以后还委以重任。随着管理者领导艺术和思想修养的提高，不仅下属顶撞领导的现象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决。
三、如何驾驭顶牛的下属
在日常工作中，不少领导同志都遇到过与自己顶牛的下属。面对这种情况，如果处理欠妥，很容易把领导与下属的关系搞僵，甚至激化矛盾，影响正常工作的开展。如果管理者讲究一点策略，对顶牛的下属善于运用先"观"、后"引"、再"牵"的艺术，则很容易驾驭他们，并且能进一步赢得他们的信任。
1、观"牛"
看清顶牛下属的来势，辨明其与自己顶撞的原因，以便对症下药。
造成下属与领导顶牛的原因是多方面的，作为管理者，对此一定要头脑冷静、仔细观察、认真分析。
一是查找管理者自身的原因。不管是安排任务还是总结工作，管理者都可能在不经意中伤害个别下属的自尊心，或者引起个别下属的误解，甚至有时管理者在某个场合漫不经心的态度、表情和言谈举止，都会引起个别下属的不满而导致其与管理者顶牛。
二是查找下属的原因。下属与领导顶牛，有的是由于对某个问题有看法，从而想与领导理论；有的是由于对某事有特殊的要求，但没有达到目的，而故意找茬；有的是由于在家中或社会上受了委屈，无处发泄，与领导谈话时恰恰话不投机，从而与领导顶牛；有的是性格使然，下属本身就有一张刀子嘴。如此种种，都很容易使下属与领导顶牛。
这就要求管理者在遇到下属与自己顶牛时，首先要反躬自省，仔细检查一下自己处事是否有失公正，工作态度是否倨傲，语言表达上是否欠妥。其次要认真听取下属的陈述，冷静、客观地分析一下下属与自己顶牛是出于何种心态。再次要换位思考，把自己置于下属的位置去考虑问题，分析一下顶牛的下属心里是怎么想的。这样，就不难找到降"牛"的办法了。
2、引"牛"
避其锋芒，减缓顶牛下属的狂躁情绪，使之逐渐平息怨气，为其接受自己的教育和安排创造有利条件。
首先，要负责不指责。即使与自己顶牛的下属出言不逊，言辞激烈，也不要突然打断他的话或者不让其把话说完，更不要冷嘲热讽，进行过分的指责，而要以自己认真的态度给顶牛的下属一个负责任的印象。
其次，顺气不赌气。对顶牛下属的不良表现和故意顶撞行为，管理者不要太在意，与之赌气；相反，要善于运用沉默艺术，让顶牛的下属先宣泄一番，否则，针尖对麦芒，势必两败俱伤。只有宽容地对待顶牛的下属，先顺其气，才能有效地进行规劝和引导。
再次，要耐心不灰心。作为管理者，要有博大的胸怀和足够的信心，对顶牛下属的合理建议要予以肯定，正确的意见要表示予以采纳，以便尽快缩短与他的感情距离，通过自己耐心细致的工作为下一步的"牵"打好基础。
3、牵"牛"
抓住最佳时机，针对顶牛下属的不同态度和存在的思想问题进行教育，使之转变认识，提高觉悟
一是动之以情。对由于管理者自身原因而导致下属顶牛的，管理者要勇于承认错误，开展自我批评，并向下属道歉。如果是因顶牛下属对自己产生了误解，要尽快讲明情况，消除误解。对由于下属的原因而导致其与自己顶牛的，要弄清情况，区别对待。譬如，对在家中或社会上受了委屈而与自己顶牛的，管理者要予以理解和同情，甘当出气筒，以自己的满腔热情引起下属感情上的共鸣，从而感化顶牛的下属。
二是晓之以理。对由于对自己有片面的看法和不正确的认识而与自己顶牛的下属，要对其摆事实，讲道理，剖析其思想根源，并有针对性地进行批评教育，而不能一味迁就。要使其明白，有一定的想法可以理解，但要梦想成真，必须靠骄人的业绩，从而使其认识并改正错误。
三是导之以行。面对顶牛的下属，作为一个管理者，要以坦荡的胸襟、高尚的情操和模范的言行在具体的工作中作出表率，使顶牛的下属对自己的行为有所悔改。对待顶牛的下属，管理者不但不能挟嫌报复，而且还应以采纳其正确意见、广开言路的方法变被动为主动，化解与下属之间的矛盾。
总之，面对顶牛下属这把锁，开启的钥匙就在管理者自己手中。只要管理者在冷静观察、泰然处之中认真分析、巧妙对待，就一定能驾驭各种各样的"犟牛"。
四、如何对待下属的失礼、失信和失误
下属的失礼、失信和失误，是每一个管理者都不希望遇到但又无法回避的问题。管理者只有学会以积极的态度对待它，才可能使之"由坏事变成好事"。
1、大度对待下属的失礼
这里所讲的失礼，通常是指下属对管理者不讲礼节、礼貌的种种表现。比如，有的下属在管理者作报告时，一边听一边交头接耳，该鼓掌时不鼓掌，不该鼓掌时乱鼓掌；有的下属在公开场合故意与管理者"顶牛"、"较劲"，管理者指东，他偏向西；有的下属喜欢在背后给管理者编造和传播一些小道消息，甚至还搞点恶作剧；有的下属对凡是当"官"的，就看不顺眼或"敬而远之"。面对下属的失礼，作为管理者，首先要有"宰相肚里能撑船，额上能跑马"的大度和气量，不可因下属对自己不尊重就闷闷不乐、耿耿于怀，更不可寻机报复、给人"穿小鞋"。其次要认真分析一下下属对自己失礼的原因，看是下属对自己抱有个人成见，还是下属性格怪僻所致；是下属恃才自傲、心智不成熟，还是下属发现自己在工作中不坚持原则或领导无方而致。如果是因为下属无理取闹而致失礼，应尽可能给下属以宽容，淡然处之；如果是因自己方面的原因而致下属失礼，就应主动向下属赔礼，说明情况，并加以改正，以重新赢得下属的好感与尊重。
2、认真对待下属的失信
这里所说的失信，一般是指下属在工作上不守诺言、言而无信的种种表现。比如，有的下属对当着管理者或大家表了态的事情，过后不承认；有的下属对管理者交代要按时办好的事，到时却忘得无影无踪。面对下属的失信，作为管理者，既不可采用强硬的态度指责一通，也不能采取迁就的方式对下属不了了之。首先，要仔细分析一下下属失信的原因，看是下属言行不一的工作习惯使然，还是因自己对下属要求太高，下属力所难及所致。其次，如果是因下属的原因而致失信，最好选用单独或私下交谈的方式，对下属进行批评教育，通过忠言相告，引导下属明晓事理，懂得若经常失信于大家尤其是管理者，就会成为不被别人信任的人。在此基础上，要求其在今后的工作中，一定要做到言必信，行必果。只有这样，才能既保住下属的面子，避免其不良情绪上升，又能使下属感悟到失信的严重性和解决这一问题的必要性。如果是因管理者对下属的工作要求太高而使其失信，管理者应当众向下属和大家做好解释工作，不要让下属背"黑锅"。
3、正确对待下属的失误
这里所谈的失误，主要是指下属在工作中出现的各种差错。比如，有的下属因业务不熟、能力偏差或习惯于丢三落四，以致工作上小错不断；有的下属不履行工作职责或乱履行工作职责，以致完不成工作任务或造成经济损失；有的下属为了捞取个人利益，吃拿卡要，甚至行贿受贿，出现经济犯罪。
面对下属的失误，管理者首先要冷静对待。既不可大惊小怪，也不可视而不见，更不可曲意包庇，而要尽快采取有效措施进行补救，力求使损失降到最低限度。
其次要认真分析其原因。造成下属失误的原因，有的是因其经验不足，工作方法简单，能力欠缺，或是疏忽大意、思想认识有问题等主观因素造成的；有的是因环境条件所限，领导不支持、领导乱决策或无法预测的天灾人祸等客观因素造成的；有的是主、客观因素兼而有之。管理者一定要分清原因，不可轻易对下属的工作全盘否定。
再次要分别处置。对出现失误的下属，既要讲原则，又要讲感情。
一方面，要针对他们造成失误的原因，认真进行批评教育，对造成重大损失的，要严肃查处直至绳之以法，使大家能以此为鉴。
另一方面，要允许下属有失误，容忍下属有过错，特别是对那些勇于改革、敢担风险，想干一番事业的下属，应多宽容、多理解、多抚慰、多支持、多爱护，要用全面的观点、发展的观点看待他们，不能以一时的失误来抹杀他们的成绩，不要经常宣扬他们的失误，不要老抓着其失误不放，而应帮助他们正确对待失误，启发他们从失误中吸取教训，重新树立信心把工作做好。
如果造成下属失误的原因与管理者自身有关，管理者应带头认错，并主动承担责任，不可推给下属，使其蒙受委屈。
五、避免与下属冲突的方法
做出某些不受欢迎的决策，是领导工作中不可避免的现象。因为受到各种客观或主观因素的限制，管理者做决策时，不可能照顾到各方面的利益，满足所有下属的要求。这时，管理者往往会成为某些下属愤怒和报复的对象，而这些还可能诱发进一步的冲突。当然，在管理者不能满足下属的要求时，不一定必然导致与下属之间的冲突。实践证明，是否会引起冲突，主要取决于下属对管理者所做决策的认识，特别是下属对管理者决策动机和意图的评价。当决策有损下属的利益，并且下属认为这种决策是管理者有意为之时，很可能会对管理者的决策感到气愤，进而采取过激的言行，导致二者之间出现冲突。
这时候，管理者该怎么办呢?通常，管理者会为自己找一个借口，以解释其决策的公正性。他们可能会求助于一些共同的价值观或目标，如"效率"、"共同利益"等，或宣称下属最初的期望是如何的"不现实"，而最终的决策结果比下属最初预期的要好，等等。无论是有意还是无意，他们都运用了一种冲突管理策略，即给下属一个充分的理由，因为充分合理的理由能减轻下属的负面反应，防止引发冲突或导致冲突升级。事实上，这是管理者最常用的一种策略，而且，这种管理策略还可以用来管理其他相关者，比如，可以协调与顾客、供应商、债权人之间的冲突。因此，管理者应该学会适时提出自己的理由，通过提供容易被别人接受的解释，把冲突消灭在萌芽状态。
需要指出的是，我们所说的"不受欢迎的决策"，不包括恶意做出的、损害多数人利益的决策。
（一）多种理由，按需选用
研究表明，面对各种不受欢迎的决策，下属反应的强烈程度主要受到三个因素的影响：一是管理者对不受欢迎决策的明显责任，二是管理者做出该决策的动机，三是决策本身不受欢迎的程度。如果管理者能够给出一定合理的理由，影响下属对以上因素中的一种或所有因素的认识，就可以减少与下属发生冲突的可能性。相应地，管理者可以根据自己的需要，对三类不同的理由加以选择利用。
1、解释原因，减轻表面责任
解释决策的原因，可以减轻管理者对不受欢迎的决策后果所担负的责任。比如，管理者可以说"因为经济衰退，不得不缩减预算和工资支出"。解释决策的原因，可以让下属感觉到管理者是在别无选择的情况下才做出如此决策的。所以，下属对管理者的反对会相对减少，针对管理者的愤怒也会相应减少。
2、设计动机，使决策合法化
为了使决策合法化，管理者往往会求助于重要的共同价值观和目标的基础信念体系。管理者可以说："为了企业的竞争优势或组织的生存而做出了该决策。"如此，将决策置于一个更为广阔的规范框架之中，就可以免除管理者自身的责任，并使决策更为合法化。可见，合法化的理由使管理者拥有更大的决策权，而决策动机的正确性，可以减缓下属的反对情绪，减小发生冲突的可能性。
3、设计后果，改变下属的参考标准
管理者可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果，使不受欢迎的决策的负面影响最小化。通常，有三种参考标准，即社会标准、临时标准和下属渴望的标准。首先，利用社会比较信息，管理者可以指出其他的某个人接受了更为糟糕的结果。其次，管理者可以提供临时的比较信息，以暗示未来会有一个更好的结果。提供临时标准可供参考的句式就是"如果……那么……"再次，为了重新校正下属的期望，管理者可以指出下属最初期望的不现实性。这样，往往能减轻下属对该决策的反感和对管理者的反对情绪，从而避免冲突的发生。
（二）随机应变，效果奇佳
管理者给出的理由是否有效，还受其他一系列因素的影响，如理由的时间性、适当性和管理者的态度。
1、理由的时间性
理由的时间性主要指理由是在决策之前还是在决策之后给出的，管理者应该知道在适当的时候提供适当的理由。在不同的时间里，管理者可以也应该给出不同的理由，以保证自己的理由被下属接受。如在决策前，可以说"上级主管部门要求缩减预算，各种资源较难获得"，为自己留下一定的余地；在决策后，可以给出一致的借口："因为上级主管部门缩减预算，所以不能批准你的要求。"研究表明，在决策之前给出理由，对减少与下属的冲突很有帮助；而在决策之后给出理由的，往往于事无补，而且，被耽误的时间越长，它的效果越差。所以，选择好解释的时机，容易取得理想的效果。
2、理由的适当性
理由的适当性是指管理者所提出的理由的可信度和充足性。如果能够提供适当的理由，就可以减轻下属对决策者的不满。要说服下属接受你的观点、想法、条件，必须使对方觉得你的决策是公平的、合情合理的。人们通常愿意接受公平合理而不是有失公正且有悖于常理的观点。当然，在某种程度上，这还取决于管理者所运用的战略或战术。但在某些特殊情况下，真实的理由是必须保密的。于是，管理者会找一个合乎情理的观点(即表面借口)来掩盖事实真-相，这样对自己更有利。但是，管理者所提供的表面借口应该避免实质性误导，即避免重大的错误信息的传递，否则就形成了欺骗。这样做不仅不道德，而且一旦被下属觉察，还会使双方之间的冲突更为激烈。
3、管理者的态度
除了理由的适当性之外，管理者表现出的态度也会影响下属对理由的接受。不真挚的表现会破坏管理者与下属之间的关系，导致冲突的发生。在向下属陈述理由时，管理者要让下属感觉到你是与他站在一起的，表明你一直尽力满足对方的要求与利益。只有站在对方立场上，管理者所提出的理由及其他形式的解释才具有说服力。因此，首先，要用解释的口气，而不是下结论的口气给出理由。解释性的语言可以使下属不必在盲目相信你的话与即刻加以反对之间做两难选择，而拐弯抹角要比直截了当能更好地引导下属自己得出你所期望的结论，所以，结论应当留待下属自己来做。当一个人确信某项意见或观点是自己思考的结果而并非别人的建议时，就有可能坚持这个观点。作类比、讲故事等方法都可以更容易地达到这种目的。其次，将注意力集中于双方意见一致的方面，并以此作为切入话题的契机。再次，一定要考虑对方的反应。管理者应学会站在下属的立场上来看问题，设想对方是怎样理解和评价自己意见的。这样，不仅能让下属保持对你的良好印象，而且能够预计下属可能会提出的问题与论点，并能准备好合适的回答，使自己的理由更具有说服力。
（三）理由也不是万能的
从前面的分析可以知道，只要管理者在适当的时间以适当的方式给出充足的理由，与下属之间的冲突就会减少。所以，理由应该看作是一种冲突管理战略，特别是在冲突的早期阶段，管理者给出理由往往可以把冲突消灭在襁褓之中。但是，并不是所有的冲突都可以套用这种方法；相反，在某些情况下，理由还可能导致冲突升级。
作为冲突管理的一种策略，理由的影响具有二重性。一方面，提供理由是维持上下级关系稳定的重要因素。甚至越来越多的员工认为，自己在接受各种不利结果时，有权知道这样做的理由。
另一方面，管理者的理由会降低下属寻找其他方案的动机，减少冲突的建设性功能。所以，管理者在应用中还应该考虑到二者的潜在平衡。需要引起注意的是，管理者在提供理由时，最好是上下之间进行的双向沟通，而不只是自上而下的单向沟通。也就是说，上级在给下级提供理由时，应该同时听取下级的意见，积极地从下属的反馈意见中获取信息。这样能够使双方达成共识。
六、如何防止下属的逆反行为
政令畅通是做好领导工作的前提。然而，我们在领导工作中或多或少都会遇到下属顶牛或反其道而行之的逆反现象。那么应如何防止下属产生逆反行为，让下属心悦诚服地接受领导呢?解决的途径有很多，其中管理者起着关键性作用。
（一）真情关心，改善关系
如果管理者对下属没有感情，就会表现出高高在上、冷漠的态度，也就会人为地在两者之间筑起一道无形的墙，容易导致下属逆反行为的发生或升级。要使下属信服自己，消除疑虑心理和对立情绪，管理者首先要以满腔的热情感化他们、爱护他们，对下属的思想、工作、生活等方面给予无微不至的关怀。"精诚所至，金石为开"，真心真情是防止下属产生逆反行为的灵丹妙药。
一是当下属遇到困难时，你如能伸出援助之手，下属就会从内心感激你。
二是当下属受到排挤打击、蒙受冤屈时，你如能从关心下属、爱护人才出发，敢于秉公直言、伸张正义，你在下属心目中的形象就会高大起来。
三是当下属犯错误时，你如能帮助其认识错误，积极为其创造改正错误的机会，并且信任已经认识到错误的同志，就会让下属发自内心地感激你，就会引发犯错误者内心的震动，从而使其增强对你的信任，拉近彼此的距离，改善人际关系。在此基础上，你再逐步提出合理的要求，大家也就会对你心悦诚服了。
（二）增进了解，缩短心理距离
"知之深，爱之切"。管理者必须学会交往，经常和下属交流感情，交换对事物的态度和看法，不能因为工作忙而疏忽了与下属的沟通与交流。在交流的过程中，要平易近人，不摆官架子，不打官腔。
一要善于倾听下属的意见，及时采纳下属正确的意见和建议，并用以完善工作；及时了解下属的所思所想，发现下属的思想疙瘩，及时疏导。
二要注意自己的言行细节。一个不经意的微笑，一句亲切的话语，都能有效地拉近彼此的心理距离，使下属消除对你的神秘感，消除误解和疑虑，感受到你对他们的关心与鼓励，从而能够充分调动他们的积极性。
三要晓之以理。在改革措施出台前，管理者必须通过上下的心理沟通，达到晓之以理的目的。要用动员、宣传、说服、谈心等各种方式与下属保持良好的心理沟通，把改革的必要性、目的性、复杂性以及重大意义向下属讲清楚，使下属对改革有足够的认识，对改革中可能出现的各种问题有充分的思想准备，提高下属的认识能力和正确分辨是非的能力，增强其心理承受能力。
（三）言行得体，优化教育方法
自尊心人皆有之，生活在社会群体中的人，都希望得到别人的尊重。事实表明，很多逆反行为都是因为自尊心受到伤害而引起的。因此，管理者一定要尊重下属的人格。职务的高低只代表分工不同，上下级之间在人格上是一律平等的。一些管理者往往忽视了这个问题，对下属招之即来、挥之即去，有时不分场合地进行训斥，甚至说一些有损下属人格的话。这样一来，不管你对他的恩情有多深，他都会对你产生不满甚至反抗情绪。因此，作为管理者，一要学会批评，做到言行得体，注意场合，注意分寸，遵循以理服人的原则，做好思想政治工作。二要学会表扬，尊重下属的劳动，对下属的工作成绩进行评价时要恰如其分，对下属取得的成绩要及时给予肯定和赞扬。要多鼓劲，少责备；多帮助，少训斥；多看下属的优点和成绩，善于赞扬下属的优点。运用表扬艺术，可以激发下属对成败得失的反思，并且可以树立自己的威信，使下属乐于接受自己。
（四）公平相待，实现心理平衡
管理者面对的下属不是一个人，而是一批人。你每做一件不公正的事，在你的下属的心理天平上就会失去一个砝码，几件不公正的事一做，你的威信就会一落千丈，甚至会导致下属"端起碗来吃肉，放下筷子骂娘"。因此，管理者要想让下属满意，重要的是公平合理地分配物质利益和精神奖励。
1、物质利益的分配要公正
公正不是无原则的"摆平"，不是搞平均主义，而是把利益得失与贡献大小挂钩，进行合理分配，不能存在偏见和私心，否则对领导产生一时好感的只能是少数下属，而受到伤害的却是大多数下属。
2?成绩、荣誉要有确切的归属
现实中有这样一种风气，一提成绩，都是"领导关心和支持的结果"，而且在年终总结时，获奖更多的是领导。这种在成绩、荣誉的归属问题上找不到主人、落不到实处，而真正做贡献、出成绩的人得不到应有的表彰奖励的现象，往往会引发下属心理失衡，导致逆反行为的发生。因此，对成绩要进行实事求是的分析，该是谁的就归谁，使成绩有个确切的归属，这也是公平的一种体现。
3、做到任人唯贤
"亲不溢美，疏不掩功"，不能因为沾亲带故而搞特殊照顾，近水楼台就可先得月，要一碗水端平，不搞亲亲疏疏。看人要看主流，看本质，既不以功盖过，也不以小过掩大德，坚持任人唯贤的用人路线。
（五）展现魅力，树立良好形象
实践证明，谁在下属的心目中有威信，谁就会得到下属的尊重，就会说话有人听、出令有人行。那么，如何树立威信呢?
一是勤出威。权力就是责任，如果有权有职而不尽责任，就不会有威信。像焦裕禄、孔繁森等领导干部那样一心扑在工作上，深入基层，勤政为民，威信自然高。
二是绩显威。一个人的工作能力、工作业绩如何，直接影响其威信。管理者只有充分展示自己的才能，创造性地开展工作，切实为民做实事、做好事，干出成绩，才能树立威信。
三是廉生威。古人云："公生明，廉生威。"领导干部应以高尚的人格为下属树立榜样，展现个人魅力，令下属折服，让下属从内心产生对领导的敬佩感，从而对领导的指令产生信服感，自觉服从领导。
如何辞退不合格的员工
在企业里有两种人是多余的：一是请假一个月对公司各方面没有任何不良影响的人；二是那些从来不用承担任何责任的人。
如果一个员工来不来上班，都不会对公司的业务或者经营产生一点点影响，那么这个人无疑是多余的，这对企业来说，白白养活了一个人。同样如果一个员工永远都不用承担任何责任，说明他的岗位有职权没有责任，岗位职责也就无从谈起。
实际上，这两种人存在于很多企业中，表现出来的形式就是“人浮于事”，导致的结果是工作效率低下，团队凝聚力不强。这种现象产生的原因大多是由于岗位设置没有按照绩效目标进行。
企业中存在多余的人怎么办？当然是辞退。企业是追求效率和效益最大化的，多余的人只会增加企业成本，并且会造成岗位职责的模糊不清。但俗话说“请神容易送神难”，对于企业聘用员工也是如此。招聘员工是相对容易的事情，不管管理者有没有水平，都可以像个考官一样去面试应聘者，而应聘者为了得到职位往往也很顺从地配合面试。至于录用或者不录用只需人事部门一个电话就可以解决。但辞退一个员工就没那么简单了，总不能也让人事部门打个电话说：“你明天不用来上班了。”并且被辞退的员工也不会像应聘时候那么顺从，更多的内心都存有一些不快或者抱怨。在这样的情况下，需要管理者具备一定的沟通能力和管理智慧，才能妥善处理好，否则容易让被辞退的员工产生抵抗情绪，影响其他员工，甚至离开企业以后给企业带来不良影响。\
很多管理者对如何辞退员工感到头疼，尤其是自己亲自招聘来的员工或者是资格比较老的员工，大都碍于情面或者不想“得罪人”而不知道怎么开口。实际上这种情况恰恰反映了企业中存在的两个问题。
首先，作为一个部门经理或者高管不仅要懂得如何选用人才，更要懂得如何辞退不合适的员工。因为后者更能体会管理智慧和管理能力。如果一个管理者总是为如何辞退员工苦恼，那么自己应该反省在用人和管理方面是否能力不足了.
其次，之所以管理者不知道该怎么辞退员工，是因为企业考核制度的不健全。他们更多的是辞退自己“不满意”的员工，而非“不称职”的员工，尽管这些将要被辞退的人在他们看来是不称职的，但往往说出的理由很难让员工信服或者感到公平。如果企业拥有完善的考核制度，定期测评，并对每位员工建立考核档案，就不会在辞退员工之前头疼了。因为是考核结果说你不称职，而不是我说的，而考核制度对每个人都是公平的。
辞退员工需要一个沟通谈话的过程，这个过程是不可以省略的，并且谈话中一定要果断。很多管理者喜欢在谈话的时候做很多铺垫，生怕一不小心伤着了被辞员工。实际上没有必要，完全可以直入主题，当然要以事实为依据。但你必须明确一点：辞退他只是因为他这份工作做得不好，而不是他人不好。哪怕是他确实有某方面的缺点，也别直接批评。不过你完全可以根据其实际情况，给予真诚的建议，告诉他适合做什么，如果到了什么样的岗位能够做得很好。最后，你应该征询他对公司和工作岗位的意见或建议，很真诚地记录下来，并且对他表示感谢。
另外，当被辞退的员工不带怨言地离开公司以后，要注意“善后事宜”的处理。人事部门要经常关注该员工的动向，并给予关怀和关心，比如生日或其它节日的时候送去问候，这对企业的口碑和内部员工的稳定都有很大帮助。并且当该员工在新工作岗位做出成绩的时候，给予由衷的赞扬。
在很多中小企业里，辞退员工不仅是人事部的事，也可能是该员工部门经理，甚至是老板要做的工作。不管是哪一级管理者，在辞退员工的时候都要注意四忌：
1、切忌推卸责任
有的人事经理或者部门经理在辞退员工前和员工沟通的时候，表现得很无奈，语重心长地说：“其实我觉得你做得挺好，但老板说不要你了，我也没办法，我只是在执行领导决定。”像这样的部门经理或者管理者首先自己就应该被辞退。辞退员工是公司的行为，是出于公司经营考虑的，而不是各管理者之间的人际关系决定的。像这样缺乏岗位意识和责任意识的管理者本身就是不合格的。/
2、切忌逼员工辞职
有些企业为了补偿金等问题，不太愿意主动辞退员工，而是想方设法让员工主动提出辞职。比如调整其岗位，经常安排一些该员工无法胜任的工作，并且在一些小事上刁难该员工等等，直到对方实在无法忍受提出辞职。类似这样幼稚的做法还真的经常出现在某些企业里，大多是那些没有什么管理经验和管理能力不足的部门经理或者人事主管的行为。一个管理者如此心胸狭隘，说难听点有些“鸡鸣狗盗”的味道，怎么能够做好管理，带好团队？作为管理人员，无论职务大小，心胸一定要开阔，做任何决定都要公平、公正、公开，这是塑造良好企业文化的必要条件。
3、切忌“杀鸡儆猴”
有些企业里的某个团队整体精神涣散，工作效率低下，管理者用了很多办法没有改观。于是决定杀一儆百，辞退其中某个员工来刺激其他员工。然后还在会议桌上义正言辞地表示：如果再不努力工作，下一个就是你。这样的做法同样是幼稚的。一个企业出现的任何问题都可以在制度上找到原因。
4、切忌绕过直接领导
很多公司在辞退员工的时候都由人事部门直接通知或找该员工面谈，其实这种做法会给员工造成误解，并且让其感觉很不舒服。而如果让该员工的直接领导来面谈通知，情况就会好很多。作为直接领导的主管或部门经理更容易给员工一种安全感，而不是那种像是被“出卖”了似的感觉。
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