员工自我管理的作用

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员工自我管理的作用

员工自我管理工作是企业人力资源管理的最高境界和极致，是最经济和有效的管理方法。本文通过阐述自我管理工作的现实意义，分析阻碍实现员工自我管理的根本原因，揭示心理契约和自我管理的密切关系，探索在自我管理工作中如何有效发挥心理契约的作用，从而帮助企业开启成就员工自我管理的“发动机”。

员工自我管理的作用

当今企业间的竞争逐渐从产品和市场延伸到了人力资源，企业对人力资源管理的重视程度迅速升温，不断地投入人力物力，引进科学的管理理论，学习六大模块的实践经验，制定出全方位的规章制度，甚至将人力资源管理提升到企业战略层面，建立以企业可持续发展为目标，以提升企业核心竞争力为导向的战略性人力资源管理体系。然而美国知名民调机构盖洛普日前发布的2015年“员工敬业度和工作环境研究”报告称，中国的敬业员工比例仅为6%，远低于13%的全球平均水平。这就意味着只有极少数人对自己的工作充满热情，对工作漠不关心的人占了绝大多数(63%)，还有24%的员工处于最糟糕的怠工状态。可见，仅靠完善的管理体系和制度是很难实现人力资源开发和利用的最大化。因此，我们应该进一步探索更加人性化、更有内在动力的途径来帮助企业实现员工的自我管理工作，这种途径就是心理契约。

一、自我管理工作

1、什么是自我管理。自我管理是一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。自我管理的实质是自我监控。同时，它又是人对自身的生理、心理和行为各方面实施自我认识、自我感受、自主学习、自我监督、自我控制、自我完善的能力。从自我管理的含义中可以看出，自我管理具有以下基本特征：首先，自我管理实现了管理主体、管理工具和管理客体的“三位一体”，在自我管理工作活动中，管理主体、管理工具和管理客体都是同一个“自我”。这是自我管理最根本的特征。其次，自我管理工作是所有管理模式中最具渗透性的管理，可以说，没有自我管理，其他任何管理都成了无源之水、无本之木。再次，自我管理具有隐蔽的社会性。表面上自我管理是纯个人的行为，但实际上是社会性的活动，因为它的目的在于使个人按照社会的要求来规范自己和释放自己。

2、自我管理的现实意义。2l世纪，自我管理工作对未来企业管理的作用越来越明显，正如德鲁克所说，一切管理效果最终由员工自我决定。“从成本/收益观点看，自我管理工作是最经济最有效的管理方法，因为它可使企业减少用于雇人充当管理者的货币和时间成本(Luthans&Kreitne1975)，而且它也可使管理者腾出精力处理需要更加重视的长期关键性问题。”许许多多企业管理的成功经验证明：员工进行自我管理时，往往比在严格监督下干得更为出色。自我管理工作是实现人本管理的有效形式和本质特征，通过自我管理工作员工可以最大限度地发挥自身潜能，实现员工全面自由的发展。自我管理工作是人生成功的基础和途径，德鲁克认为，获得成就的人不是百万富翁，而是能做出贡献、享受了充实的人生和实现自己人生意义的人。

3、阻碍自我管理的原因。从以上论述中，企业和员工都应当很向往自我管理，然而目前大多数企业还是采用传统的管理模式，花费更多的人力物力去监控员工，无法实现员工的自我管理。这其中的主要原因一方面是大多数企业和员工之间通常仅以物质利益交换的形式合作，双方为了各自的利益长期处于一种博弈的状态。企业希望以最少的成本获取最大的利润，而基层员工希望以最少的付出获取最高的收入，所以企业采用各种手段来约束员工的行为，防止其带来的损失，而员工总在自己的心理价位上起伏，当所得高于期望时就表现较好，反之则抱怨甚至消极怠工。另一方面大部分员工在其成长的过程中受到过多来自父母、学校等外界的非自然因素的压抑，似乎所有的一切都在别人的安排和监督之下，缺乏自我认知、自我激励和自我控制，长此以往就无法形成自我管理的思维模式和行为习惯。

二、心理契约

心理契约是企业与员工之间的心理纽带，企业为员工的事业发展与成长创造机会，员工不断改善自身的技能和知识结构，积极从事角色外的工作和任务，达到自我管理工作的境界，从而促进企业的可持续发展与成功。管理者必须正视它的存在和影响，因而心理契约成为在过去二十多年中逐步成为国内外人力资源管理的热门话题。

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它是从社会交换理论和公平理论的基础上提出来的，它的基本假设是组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。

一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。

三、心理契约与自我管理工作的关系

从对阻碍员工进行自我管理工作主要原因的分析，我们不难得到解决问题的思路，那就是通过建立起一种互惠互利的关系，使员工产生一种内在的激励，而心理契约恰好能很好地完成这个任务。通过搭建心理契约，员工能在清晰地认识并且认同企业的使命、愿景、理念、价值观的基础自己的理想、价值观、能力发展与企业紧密地联系在一起，逐步实现自我认知、自我定位、自我激励和自我控制，随着企业的发展积极主动的提升自己，达到自我管理工作的新境界;从另一方面，企业也会积极主动地在员工自我认知的前提下提供适宜的职业和工作任务，配备良好的工作环境，使员工处于良好的心理状态，激发员工为企业作贡献的内在动力，摆脱依靠外力约束的思维方式和行为习惯。

四、心理契约在实现员工自我管理工作中的运用

心理契约是成就员工自我管理工作的“发动机”，在管理过程中，企业应当从员工的心理契约入手，有效地实现员工自我管理工作，提高自身的凝聚力和向心力，达到人力资源管理的最高境界。

企业应当如何发挥心理契约在实现自我管理工作中的作用?首先是在契约建立初期，帮助员工做好自我认知和定位，企业应当全面地向员工展示自己的愿景、理念和价值观，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，为员工做好自我认知和定位提供全方位的有力的信息，从而使员工对自身的发展方向做出理性正确的判断。其次，在契约落地期，企业要开通多种方式多种层次的沟通渠道，形成互动的交流模式，针对双方关注的权利和义务进行协商，为员工实现自我激励奠定基础。企业不仅要在契约中提出适宜的物质利益目标，更应当引导员工将个人目标与企业紧密相连，产生为企业努力奋斗的内在动力，满足自我实现的最终需求。最后，在契约履行期有两个需要关注的事项，一是企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多少程度上已变为现实，尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因;二是企业和员工都需根据实际情况适时调整契约，特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层管理的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响，有利于员工的自我调控。

综上所述，虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约，能使企业与员工在动态的条件下保持良好、稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，开启实现自我管理工作的“发动机”。

员工自我管理的作用2015-10-27 21:37 | #2楼

企业为什么总是出现这样那样的问题，不是效率不高就是质量不稳，不是员工不敬业就是执行不到位……其实，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的管理者和员工，没有高素质的员工，企业的战略、愿景、执行、细节等就是水中花、雾中月。

赛场上的运动员和教练实际上是压力管理与自我管理的能手。李小鹏赛前的练习、深呼吸，王皓比赛时看台上中国乒乓球队总教练蔡振华拼命向王皓做着“跑起来、叫起来”的手势，很多运动员、教练在接受采访时提到压力、缓解压力、解决心理问题就是这个原因。

管理的职能也不再停留于原先的计划、控制、组织、协调，管理最终会从关注工作到关注人的整个人生，从人事管理走向自我管理。要提高管理者和员工素质就一定要落实到自我管理，企业要成功必须推行自我管理。

自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同时也是有效管理的基本条件。在管理制度制定时是否考虑过这些条条框框同样是要求自己去遵守的，实施管理前先自检是否做到尊重与遵守，自我管理不仅是管理实施的保障，更是有效管理的基本的要求。

在新经济(310358,基金吧)环境下，知识型员工越来越多，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，活动空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管-理-员工。对于工厂管理者来说，自我管理是管理的最高境界，是最经济和有效的管理方法。欧博管理咨询公司曾伟教授也表示，严于管好自己方能管好别人。这充分说明了自我管理的重要性。

员工自我管理实例：

一、日本麦当劳老板滕田为了把自己下属的进取欲望转化为工作热情，促使下属更好地为麦当劳工作，想出了一个“员工加盟制度”的点子来。滕田向所有职工宣布：凡在他的麦当劳汉堡店干满10年以上的职工，如果自己有意经营日本麦当劳分店，日本麦当劳总店将予以支持，总店将为这样的职工选择好分店的开办地点，到时该职工只要向总店交纳250万日元的保证金，即可利用日本麦当劳的名义单独另干，从此该职工就是日本麦当劳加盟店的老板了。由于在日本麦当劳干了10多年，训练有素，经营方法熟悉，所以这些另起炉灶的职工都十分成功，不久腰包就会鼓起来，这对所有的日本麦当劳的职工来说无疑是强大的吸引力;冲着日后能当老板，日本麦当劳的职工干劲十足。

二、斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”。具体作法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞职和停工率都降1%以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115%。

三、狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名“百人俱乐部”，其职权包括记录工人的表现和对出勤率高、安全生产、有建树的职工颁发奖金、奖品。“百人俱乐部”成立一年，生产率提高了3.4%，上、下级冲突减少了73%，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。

四、桑伯格制袜公司的改革更具有戏剧性。该公司1980年推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的80万美元，猛增到270万美元，次年又跨过500万美元的大关。为了保持产品的声誉公司老板决定采取产量、质量到人，实行“自我管理”。决定一宣布，工人立刻组织起了一个个自由结合的“质量图”，切磋技术、交流意见。工长虽然还负有记录工人表现的任务，但何为优，何为劣，标准必须由“质量圈”来决定。一年后，公司产品的一等品率达到99.3%，大大超出了同行业水平，销售额比上一年增长了50%。

危机意识，让员工学会自我管理。

危机意识的可管理性

我们可以通过协助员工合理设计职业生涯规划，促进员工自发的危机意识，从而创造整个组织积极向上的工作氛围，改良以往被动释放的工作绩效。不过危机意识也有两面性，过度放大其积极作用往往适得其反。

第一，设计员工职业生涯规划的出发点和动机必须充分考虑员工的利益，是组织利益和个人利益相结合的产物。员工不是傻子，将不科学、不现实的工作压力通过所谓职业设计这种“美名”，转移给员工，最终只是画饼充饥，一点效果都没有。在设定具体目标时，充分考虑各种可能，既不能过高遥不可及，又不能过低没有促进作用，选择的是理想的平衡点。

第二，危机意识正作用同时还需要一些注重绩效考核、激励机制辅助。将主体目标分解成为若干子目标，子目标是否达到配合相应的激励机制，有奖有惩，避免了职业生涯规划务虚的可能。

第三，撇开一切不谈，企业本身就处於变幻莫测的危机之中，市场上可替代的产品太多了。企业生存和发展一是外部寻找机会，二是内部挖潜，如果外部机会很少的话，将激烈的外部市场竞争引入到企业内部人才的竞争，市场决定优胜劣汰，避免了个体员工职业生涯规划的单一性和无叁照性。结果是员工之间的发展具备了关联性，每一个点通过这种关联性构筑了一张层次清晰健康、不断扩张的网，拉动了企业的迅速前行。

危机意识也是一种战略

我常常在思考这样一个问题，作为一名没有任何背景的外地人，来北京究竟为了什麽?我的同学问我，我的导师问我，我的客户问我。我的每一天都战战兢兢，如履薄冰，如临深渊，支撑我的，是这样的信念：“当你在一个企业时，至少在你服务的期限内，你必须坚信它的产品和服务是最优秀的，并成为你工作的准则。”

员工是公司价值的创造者，他们关心的更多是衣食住行等与个人息息相关的利益，不愿意过多奢望多年以後的“宏伟目标”，难保我能在公司服务几年呢。当员工对於所谓战略不置可否的同时，必然带来组织执行力的下降，战略最终成为企业家的个人理想，而不是组织的远景规划。我们肯定战略的重要性，没有战略，组织就像无头的苍蝇，波涛中的小船，随意漂泊，缺乏方向和目标，最终的结局是在竞争中消亡。不过更重要的是，战略制定出来是要坚决贯彻执行的，否则便成为一纸空文和空想主义。所以，企业的持续性发展必须讲战略，讲全员执行的组织战略。

员工自我管理的“八项原则”

可见，员工自我管理是个大大的难题那么，员工如何管好自己?员工加强自我管理需要坚持哪些原则?这是谭老师多年以来在员工自我管理培训的课题上一直在想的一个问题。我建议员工做好自我管理首先要坚持以下“八项原则”：

1、目标原则;

2、效率原则;

3、成果原则;

4、优势原则;

5、要事原则;

6、决策原则;

7、检验原则;

8、反思原则。

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