怎么用业绩来管-理-员工

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怎么用业绩来管-理-员工

企业只有对绩效管理的核心理念有深入的认识，才能真正发挥绩效管理的作用。

怎么用业绩来管-理-员工

我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。

企业骨干流失分析

企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。

企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。

究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。

一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。

从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。

二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。

俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。

三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。

在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言 “财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。

核心员工绩效管理的关注点

绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。

1.明确绩效管理的核心理念

绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍

就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。

当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。

3.注重绩效考核的激励与约束作用

不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。

4.建立明确的绩效考核结果应用方案

绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。

5.对结果的关注大于对过程的关注

核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。

核心员工的绩效管理体系设计

核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。

绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。

1.计划——绩效管理的目标设定

绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。

核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。

(1)绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制?

(2)如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?

(3)在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。

(4)绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。

绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。

2.执行——绩效执行过程中的指导

对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。

3.检查——绩效结果回顾

对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。

4.改进——个人能力的循环提升详细计划

改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。

总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。

对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

怎么用业绩来管-理-员工2015-10-26 16:40 | #2楼

如何通过实施绩效管理引导员工职业化？某企业绩效管理推行已经9个月了，根据推行绩效考核的感悟，作者认为应该从以下三个方面切入：

一：引导员工树立正确的考核观

首先，应树立正确的绩效意识。正确的绩效意识应是员工职业素质的第一要素。如何引导员工树立正确的绩效意识，关键是要正确理解的绩效观。首先使员工正确认识企业推行绩效考核的目的，以平和的心态对待考核结果，消除不公平的心理负担，使自己始终处于一种激活的、积极向上的良好状态，最终上升到团结协作实现高绩效、努力工作实现自我价值、提升素质达到自我成长的高度。推行绩效考核不是企业整人的 " 大-盖-帽 ", 不是企业单方面获利。当然，推行绩效考核首先是保证企业取得经营业绩获得长足发展，而员工与企业是一个命运共同体，只有企业百年常青，个人才能有更大的发展空间，才能实现职业化及个人价值的最大化，个人收益自然会随之得到提高。这是一个 " 双为 " 和 " 双赢 " 的过程。

其次是企业实施规范管理的重要举措：企业要适应集团现代化、国际化发展趋势，必须实行规范管理。企业管理等同于人力资源管理 , 人力资源管理又等同于绩效管理。人是企业的根本 , 是创造经营业绩的主体 , 只有对每个人进行科学、规范的管理；才能提高工作绩效 , 才能达到企业利润的最大化；才能保证企业的可持续发展 , 同时也才能满足员工的物资需求和精神需求。

再其次使员工认识到高层领导推行绩效考核是该企业核心价值观 " 以人为本 " 在生产经营中的切实体现。企业领导首先认为，要做到 " 以人为本 " 就要首先在生产经营中落实企业的经营理念，把员工创造的财富合理回馈给员工，让员工真正参与到公司的利润分配中，绩效考核就是通过考核绩效，层层有压力，人人有指标，使员工达成的绩效跟企业经营利润挂钩；同时 " 以人为本 " 还要求建立一个公平的人力资源体系，干好干坏有区别、绩效大小见分晓，奖励绩效优异者、鞭策绩效落后者，使 " 雷锋 " 不吃亏，使大多数员工保持平和的心态，消除不公平、不公正的心理负担，树立职业化心态，遵守职业道德，处于一种积极向上、激活的良好状态，最终上升到团结协作实现高绩效、努力工作实现自我价值、提升素质达到自我成长的高度；最后引导员工正确对待绩效脱颖而出者：有些员工认为只要大家都好好工作了，能力差异不大，绩效自然也差不多，实施绩效考核纯粹是人为地分出子丑寅卯，要么是考评者有倾向，要么是成绩突出者会逢迎领导，这样就会或对考评者有意见或嫉妒脱颖而出者，其实只要大家平心静气地想一想，人与人本来区别是不大，就是因为学习创新的精神、认真负责的工作态度、密切协作的团队意识、事求卓越的执著、明快严实的工作作风、行之有效的工作方法、显著的沟通效果等的稍稍不同，就会产生不同的绩效，只是大家不肯直面现实，存在东方式的嫉妒心理，不想让 " 一部分人先富起来 " 。如果大家认识到位，自然就会追求达成上述达成高绩效的因素，自然就会养成职业化的做法，自然就为实现自身职业化奠定了良好的基础。

二：引导员工寻求提高绩效的方法：

员工如果已经正确认识了推行绩效考核的意义，那么，作为人力资源管理者，引导员工寻求提高工作绩效的方法就成为重中之重。我认为有六大-法宝：

首先在设置考核指标和评分办法时要强化员工的参与意识。因为考核的目的必须先是使员工明确自己的工作任务及达成标准，从而促使工作绩效的提高。如果单纯由考评者一方定指标，而员工并不明白为什么定这些指标，只是被动的接受，没有主动的积极参与，怎么会走好职业化之路的第一步，从而提高工作绩效呢？

第二法宝是引导员工重视指标是否适度的问题。目标太低太容易实现，起不到应有的牵引激励作用，员工的绩效也无从提高；目标太高太难实现，容易挫败员工工作的积极性，员工没有牵引力，职业化工作绩效的提高自然无从谈起；

第三法宝是强化员工的沟通意识：在员工工作过程中，员工只顾埋头拉车，不抬头看路，也就是不和考评者积极沟通，不能得到及时鼓励、辅导和点拨，也许会产生负面情绪，也许往往南辕北辙，只有使员工明白：绩效决不是 " 催命绳 " ，而是一根 " 加油棒 " ，通过使用沟通这把职业化的金钥匙，可以促使自身创造更高的绩效水平；

第四法宝是引导员工注重团队绩效：如果员工只追求个人工作的高绩效，而不关心团队绩效，往往会导致各人自扫门前雪，而一个团队的工作是环环相扣的，人人本位主义团队绩效不一定高，团队低绩效企业的经营业绩就不佳，员工的收入自然就会受影响。引导员工追求团队的高绩效，自然员工就会团结协作、互帮互助，员工离职业化也就越来越近；

第五法宝是引导具备职业化技能：职业化选手最讲究术业有专攻，它首先要求专业化。员工通过主动学习和参加培训，对企业文化逐步认同，自身潜能得以挖掘，更主要的是自身的职业技能和综合素质得到提高，具备能够自我经营的职业化技能，就为提高绩效奠定了基础；

第六法宝引导员工职业素养的形成：员工提高工作绩效的目的是企业经营业绩的提升，企业经营业绩的提升还可以从降低企业经营成本、扩大品牌效应等方面着手。点滴之处见功夫，每一个细节如工作环境的维护、工作程序的规范包括佩带胸卡等是否 " 职业化 " ，员工的职业素质和职业行为的规范程度的高低，都左右着企业的管理成本和品牌效应。所以员工不要只关注绩效本身，只有从自我做起，做好自主管理、自主经营，养成良好的职业素养，人人依规定行事，养成良好的日常行为习惯，从身边小事获得成就感，才能更加认真贯彻工作命令，严格遵守现场纪律，深入落实各项指标，确保提高工作绩效。

三、引导员工正确进行职业生涯规划：

绩效考核促使员工提升了任职资格技能，提高了工作绩效，员工就走上了职业发展通道，自然就开始规划自己的职业生涯。那么什么是职业生涯规划呢？以我个人的观点，就是为了达到个人的职业目标，一方面进行的知识、技能、绩效、收入等的提升过程，另一方面进行的工作中相关的心态、价值观和自我经营等连续性的提升过程。那么，员工大多认为通过实施绩效管理，既然提高了绩效，前提是自身的知识、技能无疑得到了提高，最终自然要实现收入的增长，也就实现了职业生涯规划。其实这只是职业生涯规划的一个方面，更重要的是要求我们把职业变成事业。当然这需要过程的，因为结果是由过程构成的，没有过程就没有结果，没有结果的过程你就是不成功者，你就没有职业化。

职业生涯规划，是一个知己知彼和抉择的过程。知己知彼就是你要明白自己性格、兴趣、特长、智能、情商，关键是形成正确的价值观。比如拿我来说，至今还没把职业当成事业来追求，加盟现在的公司以后，公司为我提供了成长平台，从事的岗位要求提高了，我的知识、技能也得到了提升，从此也得到了相关领导的肯定和大多数员工的认可、支持，我十分感激、欣慰，工作自然充满了激-情、斗志；同时我也知道个别同事误解我，背后议论我想 " 当官 " 之类的话语，我就非常生气，心想：你不是认为我想当官吗？我就偏要证明给你们看，我拼命工作体会胜任工作被人认可的快乐后干什么都行、怎么着都无所谓、到哪哪是边，反正我得到了别人的认可，我的心理也得到了安慰。就是这种错综复杂的心理、奇怪的 " 价值观 " 支撑我奋然前行，进行着自己的所谓职业生涯规划，根本没想过我适合是否喜欢从事人力资源工作，是否要立志于人力资源方面做出成就，做一个最受欢迎的人，最职业化的人，这是我真实的心路历程。

最近某个管理干部培训班中，某老总讲 " 职业生涯的规划 " 一课时，首先明确了职业生涯规划分为外职业生涯和内职业生涯。外职业生涯自然是以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称、职务的变动为标志，内职业生涯以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，内、外职业生涯归根到底是以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。最后讲到了在每个人心里，都有一盏希望的灯，这盏灯可能有油和灯芯，却没有火苗，经常处于暗晦状态。职业生涯规划就是火苗，当 " 心灯 " 点亮时，才能看到前途原来是一片光明。这个 " 心灯 " 我理解就是正确的价值观，当正确的价值观形成后，才有资格谈到职业生涯规划；当把职业作为事业来经营、从而充分经营自我的时候，才是职业化的根本标志。特别是他现身说法，拿他自己的例子讲给大家听：当他心情苦闷时，他怎么着也放不下工作，不是寻朋访友来解闷，而是钻研新知识、尝试新做法，直到乐在其中，根本动力就是他太喜欢自己的工作了，把职业当成事业来追求，不被 " 外力 " 所左右。对比自己，太被 " 外力 " 所左右，经常患得患失，为 " 己 " 喜、为 " 物 " 悲，自己有压力、工作也曾取得绩效，也得到了锻炼，但并未职业化。我举自己和这位老总的例子只是想达到抛砖引玉的功效，想提请大家特别是人力资源管理者，引导员工反思自我：以工作业绩和收入的提升为根本标志的外职业生涯发展的同时，是否以潜能开发、正确价值观形成为根本因素的内职业生涯也取得了长足发展，更要扪心自问：我把职业当成事业来经营了吗？我爱岗敬业、积极进取了吗？我进行自我经营了吗？

要从培养职业化习惯入手，提高工作绩效。点滴之处见功夫，每一个细节如工作环境的维护、工作程序的规范。包括佩带胸卡等是否 " 职业化 " ，员工的职业素质和职业行为的规范程度，都直接关系着企业的管理成本和品牌效应。所以员工不要只关注绩效本身，只有从自我做起，做好自主管理、自主经营，养成良好的职业素养，人人依规矩行事，养成良好的习惯，从身边小事获得成就感，才能更加认真贯彻工作命令，严格遵守现场纪律，深入落实各项指标，提高工作绩效。

最后，要从培养自身的职业化技能入手，将职业提升为事业。职业化选手最讲究术业有专攻，它首先要求专业化。通过主动学习和参加培训，挖掘自身潜能，培养自我经营的职业技能，提升自己的工作绩效，进而提升自己的任职资格能力，使自己走上良性的职业发展通道，最终实现个人的职业目标。

在央视《我们》栏目中，主持人王利芬反复使用的一句客套话给我留下了深刻的印象。在每次现场或者连线的嘉宾说完话后，王利芬总是加上一句“谢谢你的时间”。在这种场面上，一般我们都会说“谢谢”，谢什么呢？谢他给你面子前来捧场？谢他完美的表达给节目添了彩？要谢的内容或许很多，但一句“谢谢你的时间”，谢得最到位，最得体。因为时间是我们这个时代最宝贵、最不可替代的资源。只有时间，我们租不到、借不到，也买不到。

别听那些花言巧语，男人是否爱自己的女人，父母是否关心自己的孩子，子女是否孝敬父母，熟人是否把你当朋友，唯一可衡量的标准就是他是否愿意因此付出时间。通常情况下有些人试图用钱来衡量，但每个人所拥有或者可支配的钱差别太大，大多数情况下你也无法判定他愿意给你付出的钱占他实际拥有的百分比。但所有的人都拥有相同的时间----一天 24 小时，他对时间的分配，决定了他对人生重要性各种元素的价值判断。

初入职场的年轻人总是在寻找职场成功的秘笈。有的相信靠能力，有的人更相信靠良好的人际关系，还有的相信关键是怎样取得老板的信任。这些都重要，但不管你相信哪一条，所有这一切都建立在时间的投入上，其实，除了极少数天资聪颖和先天愚钝的人，对大部分人来说对于工作时间的投入和职场的成就基本成正相关的关系。你相信能力需要时间来学习，你需要人际关系需要时间来营造，你需要获得老板的赏识需要时间来证明。如果你的老板真要谢谢你的话，他唯一要谢的就是你对工作的时间付出。

我曾经有一个习惯，当我对一个编导的方案不满意的时候，我不会问：你用心了吗？而是会问：你用了几个小时？每到这种时候，编导都会不好意思地一笑：抱歉，昨天忙，还没来得及好好弄，你先大概看看方向？没人会好意思当着面对如此具体的问题撒谎。而且我知道，接下来肯定会有几个小时的踏实工作，而结果肯定差不到哪里。

之所以可以进行以上的判断，是因为在通常情况下，在一个公司的某个岗位上，尽管每个人的性格、品德千差万别，但从综合能力上看是差不多的。任何人的聪明程度本来就没那么大，在差不多的岗位上就更不会大到哪里。大部分员工的工作效果和他们的时间付出成正比。尤其是共事一段时间以后，谁工作多少个小时，大概可以拿出一个什么样的东西是可以判断的。很多年轻的员工不明白这一点，总相信自己的聪明才智而不相信时间的付出，“聪明但不踏实”的印象就是这样留下的。

在20年的职业生涯中我还没有看到一个不加班的人能够有超出常人的成就。道理很简单，加班让你有了比别人付出更多的时间在工作上。很多人梦想有更悠闲的生活，幻想能过上“农夫、山泉、有点田”的逍遥日子。在我看来，唯一可以实现的解决方案就是去做一个体力劳动者，然后耐心等待国家实现共同富裕那一天。否则不管是做一名员工还是自己做老板，要想一份好的收入和说得过去的社会地位，你就不可能摆脱在工作上超额付出时间的命运，即使你生活在一个发达国家也是这样，更别说在咱这发展中的国家。为什么会这样？这是因为今天的经济发展是以不断的创新和变革为前提的。创新、变革和竞争形成了对大家时间的过度要求。如果一个人只能提供较短的工作时间，那么就只能应付他所熟悉的工作----只有体力劳动者才会有这样的好运气。而对非体力劳动者而言，相互的竞争大体上是付出时间多少的竞争。

按照管理大师德鲁克的理论，在现代社会中所有靠知识工作的人都是管理者。通常，我们大部分人并没有自己的下属，但这并不意味着我们不再进行管理工作。我们每个人都有一个最重要的下属----自己的时间。大部分情况下，管理自己的时间就是管理自己的职业生涯。

德鲁克认为，时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加，时间也没有替代品，有效的管理者和他人最大的区别在于，他们非常珍惜并很好地安排自己的时间。

对于时间管理，德鲁克给出的药方是：要随时记录自己的时间使用；要尽量多的腾出整块而不是零星的时间来应付最重要的工作；要尽量消除浪费时间的活动。

对工作投入更多的时间，同时管理好自己的时间分配，这是职场之路必须的选择。

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