管理层如何培训员工

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管理层如何培训员工

众所周知，员工培训越来越成为企业人力资源工作者的日常重要的工作内容之一，但是仔细分析中国企业的员工培训，却发现有很多怪现状，其中比较突出的一种就是对待员工培训的态度千奇百怪，通过认真地调查，笔者把目前中国企业在员工培训方面的态度分为以下八种类型：

管理层如何培训员工

一、追赶潮流型。只要是市场上流行什么培训，就培训什么，例如2004年流行《细节决定成败》这本书，那就重金去请该书作者来企业讲课，把所有的中层以上干部都叫来，济济一堂，听完课，培训就算结束。

二、来者不拒型。培训内容繁杂，只要是感觉和本企业相关的，统统纳入培训计划，不分轻重缓急，不管七荤八素，一古脑儿全做，结果是员工消化不良，越培训效率越低，效果越差，抵触情绪也越大。

三、自我标榜型。这种类型的企业规模一般比较大，在业内的业绩表现较好，于是难免会有些自高自大，面对企业真正需要的培训时，往往会带着一种超好的自我感觉来看待，那意思就是，像我们这么优秀的企业也要培训？结果非常容易陷入固步自封的境地，患上“大企业病”。

四、躲避不及型。这种企业一般以国内的中小型民营企业为主，一种情况是企业高管对于员工培训的理解比较狭隘和偏激，单纯地认为培训就是增加企业成本；另一种情况则是在一定程度上认识到了培训的必要性和重要性，但是不愿意花费人、财、物力去落实。作为老板，希望企业利润最大化的同时，就必须追求成本最小化，不希望在企业运转最低成本以外多花一分钱来做培训，因此，只要是有员工提出培训需求，基本上是装聋作哑，推三阻四，惟恐避之不及。

五、蜻蜓点水型。这种类型又称为心血来潮型。基本情况是企业个别高管偶然觉得某项工作需要培训，立即责成人力资源部会集有关部门，拟定培训计划，联系有关培训公司，开展短期的专题培训。结束之后，企业的培训工作，有待于个别高管下一次的突发奇想。

六、叶公好龙型。表面上好像非常重视培训，人力资源部也拟订了全年度的、覆盖面广的、针对性强的培训计划，但是，在预算审批的过程中，一种是年度预算被一再压缩，直到无法执行，另一种是预算审批顺利通过，但在具体实施中，预算被其他项目所顶替或挪用，高层也听之任之，久而久之，年度培训预算就成了聋子的耳朵----摆设，培训效果可想而知。

七、虎头蛇尾型。一开始，培训计划的制定和实施都比较到位，培训效果良好，后来由于各种原因，培训计划未能坚持按部就班地实施，导致计划被搁浅或者干脆不了了之，所有已经开展过的培训工作还没来得及转化为企业的经济效益，培训部门的地位也一落千丈。

八、学以致用型。一般以欧美外资在华企业和上市公司居多，一般都很重视员工与企业共同成长，重视员工的职业技能的提升，重视员工的职业生涯规划和发展，重视树立培训明确的目标，重视员工培训后业绩的跟踪评估，及时给予奖励或晋升，帮助员工描绘崭新的个人发展蓝图。

一般说来，最后一种态度才是真正适合企业发展的，可是在实际工作中，能够做到的企业不足十分之一，值得我们国内的企业高级管理层、人力资源管理者和培训业界认真思索。

管理层如何培训员工2015-10-26 23:16 | #2楼

这里要讨论的不是讲教授法，影视教学法，案例分析法，小组讨论法等常用的培训方法，这些方法在培训中当然很重要，但不是我们今天讨论的重点内容。我说的如何培训员工，是指企业家应该以什么样的态度来培训员工。

培训就是教化。教者，诲人以善，而导之以其所不能也；化者，率之以躬，而使其相从于不自知也。这段话的意思是，我们要善巧方便的引导员工，以身作则的影响员工，在潜移默化之中，让他们认识到自身的不足，受到教育，成为有作为的人才。

曾国藩以“宏奖人才，诱人日进”为乐。

他所说的勤教，就是谆谆教诲。通过书籍，我们可以掌握古人的智慧；利用现实生活中的榜样，我们可以吸取更多的精神力量。我们并不需要亲自经历是所有的事情，看看当事人，我们就可以知道他的感受，问问旁观者，我们就可以知道事情的可行性。坚持这样不断的学习，在不知不觉中，我们的学问就得到了提升。

曾国藩说，天下无现成之人才，亦无生知之卓识，大抵皆由勉强磨炼而出耳。强勉学问则闻见博，强勉行道则德日起。识可渐进，才亦渐充，才识足以济世，何患世莫知己哉。

曾国藩这段话的意思是讲，所有的有些人才都是经过不断学习和磨炼出来的。对待学问和德行，我们都要勉励自己，持之以恒的“修行”。当我们的才识和德行具足时，就会吸引更多的人才。

我认为，曾老先生的这番话，不仅道出了培养人才的方法，更给企业家提出了要求。要求企业家严于律己，才能施教与人。

我们既要对员工说明学习的必要性，又要给员工具体的练习内容和方法。我们对员工的培训，既要劝诫，也要引导，更要鞭策。

曾国藩培养人才的办法有课读、历练和言传身教。按每个人的职业生涯规划，根据他的专业方向，引导他们读书学习。

对经常在我们身边的人，既要布置学习的内容，又要检查学习的进度和结果。最好是定期考试，企业家要亲自出题目，阅试卷，评等级。这样即可督促员工们的学习情况，又可以了解他们的真实水平。

培训的时间和形式可以是多种多样的。茶余饭后，闲暇之时，我们可以结合公司的现状，社会上的时事焦点，谈古论今，对员工进行潜移默化，帮助他们增长学问，扩大眼界。

旺旺集团的董事长蔡衍明大部分知识，都是来自电影与街头，在他父亲开设的中央戏院中，他一天能看上十部电影，从小看到的世界便与一般人不同。他觉得“街头看一年，胜过读三年。”

对于长期出差在外的人，我们可以采取通话、短信、邮件、书信等各种形式，结合实际工作进行教育和引导。这样既可以鼓舞士气，鼓励、鞭策和教育员工，还可以体现出领导对员工的关怀。

从梁庆德总裁开始，格兰仕就有领导给员工写信的优良传统。当员工在工作中取得良好成绩，或遇到困难，碰到瓶颈时，通常他们对会收到总经理甚至是总裁的亲笔信。也许这算是格兰仕成功的秘诀之一吧。

对于员工，我们要谆谆教导，要引导员工们精忠报国，孝顺父母，坚守自己的承诺。

在此，可以借鉴梁启超先生的一句话，“少年强则中国强，少年富则中国富”说，员工强则企业强，员工富则企业富。

用心的培训自己的员工，给他们以正确的人生引导，是最省心最彻底的领导方法。

我一直在倡导对企业的员工不要用“管理”两个字，而是要领导。我倡导的企业文化是“家文化”。建议我们企业家要把企业当家一样用心经营。在企业里，为自己和一群志同道合的兄弟姊妹，营造出一个幸福、温馨的大家庭。在这个家里，没有目标管理，没有绩效考核，没有末位淘汰，没有批评指责。这里只有相互的关爱，体贴的言语，耐心的教育，无私的奉献和帮助。

在我们的企业里面，没有长辈，更没有管理者。

不要以为你年龄比较小，犯了错误，大家都要什么东西迁就你，能纵容你。这是不可能的。企业里面是没有长辈的。

我们说企业家应该以企业为家，应该在企业里倡导“家文化”。但这个家里面，只有兄弟姐妹，没有爷爷，没有父母亲。

为什么这样讲？是因为每个人都应该具备承担能力，都是为了共同的理想而奋斗的。强者是不愿成为别人的呵护对象的。

对刚参加工作的大学生，更应如此。不要指望说，我有点小错了，因为我还是个孩子，你就必须要原谅我。不要有这个想法。大家都是一起来创造事业。佛教、道教很多的宗教里面都讲同修、师兄、兄弟、姐妹，在我们的共-产-党里面叫什么？叫同志，有没有说爷爷同志，没有这个说法嘛。

我们相逢在一起，便是有缘。不管你信不信，缘分总是客观存在的。人与人之间的缘分有善缘和恶缘，人与事的缘分有顺缘和逆缘。

对待缘分的态度有很多种。心量不大，智慧未开的人，看见经济条件比自己好，社会地位比自己高的人，就想攀缘。面对自己不喜欢的人，想到的是绝缘。有智慧的人讲究随缘。有慈悲心的人，会欢欢喜喜地去化缘。

不要听到化缘就想到是出家人找你要钱。找你要钱的是乞丐，或者是你的债主。化缘是说，与我有恶缘善缘的人，对我是顺缘逆缘的事，我都要勇敢、欢喜地去面对它们，教化它们，淡化它们。

在企业里倡导家文化，我们都是一家人。在这个大家庭里。我们该如何共处，看看我们各自的家，就明白了。

在对员工的培训中，很多企业都是在关注生产效率，销售技巧等方面的内容，而忽略了员工是“人”的重要因素。

尤其是对新员工的培训，我们有责任要把公司周边的环境告诉给员工。坐几路车可以到银行，公司的安全出口在哪里，公司的食堂、宿舍有哪些要注意的细节，等等。有关员工生活方面的细节，都要在他们进公司的时候，介绍得清清楚楚。

不要以为这些都是婆婆妈妈的事，对员工的关心和关怀，都是从生活的细节中体现出来的。

在红眼病爆发的季节，格兰仕医务所都会组织专题讲座，告诉大家如何预防和治疗红眼病。并且将眼药水发放到各公司的每个车间和班组。

要在企业里营造宽松融洽的环境。如果企业只有刚性、理性的制度，缺乏人性化、人情味的东西也是不行的，应当融入“爱”的管理理念。“感人心者，莫先乎情”。

爱，就是对企业员工关心爱护，为员工解决迫切需要解决的问题；包括生产、生活环境的改善，员工发展空间的创造，以及财富的合理分配等。企业通过爱与和-谐的氛围将员工凝聚起来，使员工产生认同感，就能够调动员工的积极性，增强企业的生机与活力。

管理层如何培训员工2015-10-26 18:36 | #3楼

前几天和一些连锁行业同行朋友聊天，不知不觉就聊到一个话题，那就是: 如何培训员工才能真正见到效果? 相信对于所有培训者和关心培训的人来说，这是一个比较棘手和头疼的问题。当时聊到这个话题的时候，立刻就有朋友开始抱怨了：做了这么多培训，每次都是认认真真地、严格的按照培训的标准流程来做，每个环节也还算到位，而且培训结束的时候反应都还不错，可是到最后问到效果的时候，还真的会觉得底气不足。我想这个问题也是大多数培训者一直以来的困惑。培训结束了，现场效果是不错，但是谁也不知道学员回去后还能记得多少培训的内容，更别说把培训所学运用到工作中去了，而即使是运用了，到底效果怎样，似乎也没有个衡量标准，所以最终问起效果时，答案谁也不知道。

关于培训效果，其实对于每一个培训者来说都是一个非常大的挑战，因为，如果一旦培训被认为无效，那么培训工作似乎就变得没有存在的意义。而无效的培训做多了，就会变成鸡肋，企业对之是食之无味，弃之又觉得可惜。这也是目前很多企业一直纠结的地方：培训，不见效果，不培训，又好像不行。所以作为培训者只有一条出路，那就是让培训真正做出效果，让培训效果看得见。今天我们就从培训各个环节来探讨，培训如何让效果看得见。

一、以医生的角度来做培训需求分析

需求调查是所有培训的第一步，也是所有培训的出发点。这培训就好像给病人看病一样，如果不知道病人病在哪里，是无从开处方的。培训前的需求调查，就是通过望、闻、问、切等方式了解病情的过程，千万不能忽略和忽视，否则后面开的“药”再好，也是无效，弄不好还反作用一大堆。所以培训需求调查工作一定要做到位，要分层次调查，要通过多种方式调查，更重要的是要对调查的结果做整理和分析，找出主要的，次要的问题，然后才知道如何运用培训去解决问题，真正达到让培训具有针对性、实战性的目标。在这过程中，培训需求调查者要把自己当作是医生一样。既然是医生，就需要专业，需要有敏锐的洞察力和分析能力，需要有正确把握病情的能力，有了这个前提，培训才不会出现一厢情愿的情况。

二、用策划的思路来制定培训计划

了解了培训需求，分析到位后，就开始制作培训计划了，这培训计划的制作，需要的就是一种策划的能力。开什么课，什么时候开，每个课程比例怎样，顺序怎样，选择谁来讲，培训邀约怎么进行，培训后勤如何保障，如何做评估，如何让学员进入培训状态等等都非常有讲究。这一方面需要培训组织者有着非常好的策划头脑，在设计培训计划的时候，就能考虑到培训的各个环节的可行性，各个细节的重要性，甚至可能出现的问题及应对方式。既然是策划，那也是针对一定目的相应设计过程，所以对培训的策划，最终要是围绕培训目的服务，不管用什么策略，用什么方式，最终的目的是要达到培训的目标，只有培训顺利进行了，目标达到了，制定培训计划工作才算真正成功了。

三、以导演的精神来组织好培训

培训计划做出来了，接下来就是把培训组织好，其实要组织好一场培训，并非是那么容易的事情。培训器材、物料什么时候到位，培训人员何时到位，培训人员事先的心态引导，培训中间突发状况如何处理，如何把握老师授课过程中出现的偏差，后勤问题怎么做到细致入微等等每一项都在考验着培训组织者的功夫。如果说培训计划是剧本，那么培训组织者就是按照剧本拍好培训这场电影的导演。同样的培训内容，组织好与组织不好会导致培训效果造成很大的区别。培训要重视内容、重视老师，但千万别低估了培训组织管理的巨大作用，没有好的培训组织，再好的老师，再好的课程，都会变得没有效果。

四、以编剧的头脑来设计课程

对于老师来说，最耗费精力的就是设计培训课程了，这一个环节也是老师的关键工作，课程讲得好不好，功夫不是只是在讲台上，更多是在课前的准备和设计工作。而在设计课程的时候，我们对老师的要求也是非常高的。最首先的是让培训课程具有整体性和叙事性，要切合实际，还要让学员喜欢这课程，对课程有深刻的影响和感受，甚至参加听课就像欣赏一部精彩的电影一样。要做到这些，就需要讲师具有编剧的思维，把握层次结构，注意衔接，设计好课程的每一个细节，只有做好充足的设计，才会有好的优秀的课程诞生。如果没有认真准备，精心设计，而只有大致粗略的提纲，老师是讲课不出好的课程来的。

五、以教练的态度来做老师

其实我们做培训，许多时候都会不知不觉把重点放到老师身上，以为老师讲得越精彩，培训效果就一定好，其实真的是这样吗？在现实操作中，我们发现好像并非如此，老师讲精彩了，学员反映不错，可回去后发现效果依然不佳，这到底是为什么呢？其实最关键的一点，在于老师是否摆正了教学的观念，企业员工的培训不是老师的演讲那么简单，而以学员学习到知识和技能为根本出发点。我们不能否认，讲得精彩的老师的确会对培训效果有很大帮助，但真正好的培训，有效的培训，是那些以学生为重点的培训。好的老师更懂得引导，更懂得如何让学员参与更多，掌握更多，好的老师会懂得忽略自己，而让学员成为培训主角，好的老师更是一个好的教练，教方法，教技巧，只有学员提升了，那才是真有效果。

六、用管理者的身份来做评估

对于很多培训者来说，通常会觉得一场培训做好以上环节也就差不多了，效果也该出来了，这其实是一种非常危险的想法，甚至会导致前面的努力都会前功尽弃。因为这会导致我们轻视培训最重要的一个环节，那就是培训后的评估。我们的学习经历告诉我们，一场学习的效果好不好，主要在于学后的考核与跟进，引用到培训里面来说，学员学得好不好，有没有用，就是在于培训评估做得怎样。而培训评估也是非常容易被企业所忽视的环节。很多企业评估只是走走过场，做到一级评估就很不错了，就算是二级评估（考试考核）也是做做样子，没有认真对待，这样没有良好评估的培训其实就是假培训。所以培训要出效果，就必须做好培训的评估工作，尤其是培训三级评估，即培训后的跟进和督促工作。因为员工只做我们检查的事，而不会做我们希望他做的事，我们去检查、督促了，员工就会把培训学到的东西，运用到工作中去了，没有检查、没有督促，过不了几天员工工作照样依旧，培训影响力即刻消失。而关于培训的后续评估和跟进方面，最重要的是建立良好的培训跟进和评估的工具，将培训跟进和评估工作渗入到管理中去，关于具体的操作方法，以后有机会再和大家做分享。今天在这里我们要明白的是，培训者其实也是管理者，不但要管理课堂内，更要管理课堂后学员的运用情况，只有做到了这点，培训的效果才会看得见。

培训的本身就是一个系统的工程，要想让这个工程质量好，就必须从各个培训环节下功夫，任何环节都马虎不得，而培训既然要见效果，最核心的是，与学员工作结合起来，不能脱离，只有这样的培训才是实战的，才是受学员欢迎的，也才是能做出效果的。如果光为培训而培训，与与实际工作脱节了，那结果只能是竹篮打水，一场空。

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