员工异动管理者制度

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员工异动管理者制度

1、员工异动

员工异动管理者制度

包括：辞职、辞退、内部调动、人事任命、晋升晋级(降职降级)、轮岗；

2、辞职

2.1试用期员工，如因自己不适应工作环境，可提出辞职，但必须提前三天填写《离职审批表》，向公司申请辞职，经批准后办理离岗审计与工作移交清单，无误后签署解除劳动合同协议，予以离职权；

2.2公司正式员工（已转正），如合同期未满而提出辞职，员工辞职应填写《离职审批表》，提前三十天向公司提出书面申请，经审批后办理离岗审计与工作移交清单，无误后签署解除劳动合同协议，予以离职，手续不清公司不予结算工资； 2.3员工在接手重要技术研发和市场营销项目期间，辞职可能导致公司业务无法正常运转的，公司有权暂时拒绝员工的辞职；

2.4公司因业务需要，而调换员工岗位，员工如不服从公司安排，或不能在规定时间内到岗的，视为自动辞职处理；

2.5员工辞职时，直接主管、分公司负责人、总部人力部应至少与辞职员工作一次沟通，了解员工辞职的真实原因，并了解员工离职前对公司的建议，同时应诚恳地对辞职员工进行挽留；

3、辞退

3.1公司有权对下列情况之一者即时辞退，而无需事先通知：

3.1.1试用期间不符合录用条件的；

3.1.2严重违反公司管理制度、规定和职业道德的；

3.1.3严重失职、以权谋私，给公司造成重大利益损失的；

3.1.4被依法追究刑事责任的；

3.1.5正式员工考评不称职，经调动后仍不能胜任工作或拒绝调动的；

3.2被辞退员工的当月工资按实际工作天结算，不另行支付任何工资，造成公司利益损失的，公司将保留进一步追索的权利；

3.3公司在下列情况辞退员工，应提前一个月通知本人或补发一个月工资；

3.3.2员工因患严重疾病或残废，康复后无法胜任本职工作且不能做其他安排的；

3.3.3公司因经济紧张，业务不景气等原因而需要裁员的；

3.4辞退任何一位员工，总部人力部必须做好调查工作，确实了解被辞退的原因，对不符合辞退条件的，给予否决；

4、工作交接及离职审计

4.1辞职获批准或收到辞退通知，需办理工作交接，进行离职审计，各部门负责人应对离职人员进行离职审计，财务岗位还需由总部财务部进行离职财务审计，分公司负责人离职除进行分公司的离职审计外，还要由总部各部门进行离职审计，离职审计后由总部通知分公司方可结算工资；

4.2审计内容：

4.2.1人事行政：办公用品、工牌、固定资产、书籍、钥匙等日常工作用品，公章证照使用情况（人力部岗位和部门负责人、分公司负责人还要审计经手招聘员工的情况）；

4.2.2财务：票据、借款、费用报销、采购（财务岗位和分公司负责人还要审计财务执行情况）；

4.2.3物流：借用物品情况和货物安全（物流岗位和分公司负责人还要审计所管物品数目）；

4.2.4信息：电脑、计算机密码、公司邮箱密码、办公软件、信息资料；

4.2.5市场：客户资料、项目资料；

4.3辞职员工未办理离职手续或辞职未经批准而擅自离职的，公司一律不予结算工资，同时有权追究相应责任的权力；

4.4经离职审计时办理工作交接，并提交交接清单，经分公司负责人监交，交接人和接手人双方签字确认后存入离职人员档案；

5、内部调动

5.1内部调动指员工在公司及公司与公司范围内的平级调动；

5.2内部调动应遵循如下原则：

5.2.1调动员工在原岗位尽忠职守，遵守公司的各项规章制度；

5.2.2新岗位更有利于员工能力的发挥；

5.3内部调动的方式分为员工提出申请获准后的调动、公司因工作需要的调动；

5.4员工自行申请调动需向人力资源部提交申请报告，详细阐述理由;

5.4.1如是本公司内部由所在分公司人力资源部与调入、出部门协商，如同意双方部门负责人在员工申请报告上签字后由所在公司负责人填写《人员异动考查报告》，两份报告报总部进行审批，经批准后办理工作交接进行调动；

5.4.2如是跨公司调动，由总部人力部与调入、出分公司协商，双方公司负责人在员工申请报告上签字后,由总部通知其原公司负责人填报《人员异动考查报告》，报总部进行审批，经批准后办理离岗审计和工作移交后进行调动,离岗审计与工作移交清单报总部备案；

5.5如因公司工作需要，可由负责人提交调动申请报告,人力部门与调入、出部门协商，未经认定之前，任何一方不得事先与被调动人商谈；

5.5.1如系分公司内部调动的，则由所在公司人力资源部编写调动申请报告,与调入、出部门协商，双方协商同意后在调动申请报告上签字,由分公司负责人填报《人员异动考查报告》，两份报告报总部进行审批,经批准后办理工作交接进行调动;

5.5.2如系分公司之间调动的，则由总部人力资源部编写调动申请报告,与调入、出分公司负责人或其主管上级协商，经总经理批准后,由总部人力资源部填报《人员异动考查报告》，经总部批准后,办理离岗审计和工作移交后进行调动,离岗审计和工作移交清单报总部备案；

5.6分公司所有员工工作调动必须经分公司负责人，总部人力部、（副）总经理审批，同时应事前征询总部相应部门负责人的意见。

6、晋升晋级与降职降级

6.1晋升与降职的目的：

6.1.1根据员工的实际工作能力，通过岗位与职位的合理变动，提供适当的机会以激发员工的潜能；

6.1.2形成良好的竞争上岗的机制，引导员工的学习与能力的培养；

6.1.3使员工的待遇与实际工作能力成正比；

6.2晋升晋级的原则：

6.2.1在原岗位上有突出表现，在职期间无违反公司各项规章制度，思想端正；

6.2.2晋升后的职位更符合员工能力的发挥、潜能的激发，并到达晋升后岗位的要求；

6.2.3晋升后，有人补给以前的岗位，接替工作；

6.3降职降级的原则：

6.3.1在原岗位上能力一般，影响到工作的提高；

6.3.2出现工作失误与管理不力；

6.4晋升晋级及降职降级的管理；

6.4.1员工晋升晋级、降职降级由主管上级填写《员工异动考查报告》，详细阐明理由和方案，报总部人力部、总部总经理批准后方可实行，如离开原岗位，还要办理离岗审计和工作交接手续，经审计合格后，方可实行；

6.4.2对经过审批的部门主管级（含）以上人员的晋升和降职，由总部人力资源部发文通报；

7、人事任命

7.1为了具体确立岗位责任与更好的行使岗位职能，特对部门主管级以上（含主管级）人员就职、晋升，进行人事任命；对其降职、离职进行通报；

7.2试用期员工一律不进行人事任命；

7.3在人事任命前，必须由被任命人员的直接上级对其进行考查，提交《员工异动考查报告》；

7.5经人事任命后，如离开本岗位，须办理离职手续，经审计合格后，方可就职；

8、轮岗

8.1轮岗的目的

8.1.1将员工轮岗到其它岗位，培养员工的综合能力；

8.1.2通过轮岗加强相互间的监督；

8.2轮岗的类型

8.2.1轮岗大致分为：部门内不同岗位的轮换；公司内部不同部门的轮换；分公司之间轮换；总部与分公司之间的轮换； 8.3轮岗时间

8.3.1员工转正后，普通员工一年之内必须部门内部轮岗一个月，部门之间轮岗一个月；

8.3.2部门主管级以上必须部门间学习三个月，分公司之间轮岗一个月；

8.3.3分公司负责人必须分公司之间轮岗一个月，到总部轮岗学习一个月；

8.3.4总部主管级以上必须与分公司轮岗一个月，总部部门间学习一个月。

8.3.5各公司根据具体情况制定轮岗计划；

8.4轮岗手续

8.4.1轮岗必须由轮岗人员的直接上级填写《员工异动考查报告》报批；

8.4.2轮岗前、后双方交接人做好工作交接，详细填写《工作移交清单》，必要的还要进行离岗审计，轮岗期间与轮岗后一个月内如因双方交接不清而造成的工作失误，双方各承担50%的责任；

8.4.3轮岗结束后，写出轮岗总结，向上级领导汇报思想，另报所在公司人力部存入个人档案。

8.5轮岗待遇

8.5.1轮岗期间按出差管理制度的要求,不享受出差补助,轮岗期间工资福利待遇不变,由其原编制归属单位进行发放;

9、员工发生异动后，由异动后所在公司人力部对异动人员的资料在OA上修改，并将异动的岗位报信息部，给予相应的权限；

员工异动管理制度的制定流2015-10-25 19:42 | #2楼

一般来讲，员工的晋升、降职、内部调动、调薪等均涵盖在员工异动的管理范围之内，在此，我们着重介绍一下降职与内部调动这两种员工异动的管理。交接好工作，进入离职流程，到人力资源部办理任免手续。为建立健全企业正常的人才流动秩序、保持员工相对稳定性，企业都会建立员工异动管理制度。

培养人的员工内部流动

企业建立员工内部流动制度的目的是让优秀的人才有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。现在越来越多的公司为了留住和培养优秀人才，都大幅改进了员工的内部流动程序。首先，这可以降低员工流失率。根据Recruitsoft下属的ILogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11，在没有这一政策的公司，员工流失率是15。其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。根据梅隆金融（Mellon Financial Corp。）的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率。因此，企业应该考虑建立一个员工内部流转的机制。

建立企业内部人才流动机制的手段

建立企业内部人才市场

企业内部人才市场是设在企业内部的中介服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。企业内部人才市场可以充分利用内部网络优势，开发出一套先进、适用、功能齐全的人才服务系统，建立以通过计算机网络实现服务功能的无形市场。

澳柯玛的“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场的一个典型例子。许多才华出众的澳柯玛员工走上包括销售部门经理在内的中高层领导岗位。遗憾的是，多数企业只注重在外搜罗人才，很精力放在内部人才发掘上。实际上，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。

构造人才流动信息链

要实现人才在企业内部合理流动，构造完整的人才流动信息链是必需的。人才流动信息链的构造开始于企业产生人才需求时，经过招聘、考核、薪酬等环节，直到员工离职。完整的企业内部人才流动信息链包括“岗位需求——资源计划——员工招聘——绩效考评——薪资福利——员工离职”等六个环节的信息。这六个环节全面覆盖当前人力资源管理的需求，能有效帮助企业整合公司的人力资源管理工作。

构造人才流动信息链要通过人力资源管理系统（HRMS）来实现。利用人力资源管理系统可以对每个员工进行动态跟踪，把与员工个人相关的各种信息储存到集中的数据库中，从而将员工的信息统一地管理起来。人力资源部门可以对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。

建立企业内部跳槽制度

建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度能找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高；而索尼公司则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。

内部跳槽制度并非偶一为之的少数人才有机会的竞争上岗，而是制度化的与每个员工都密切相关的一种内部流动形式。内部跳槽的程序要尽量简单，并且整个过程为员工保密。员工可以毫无顾虑地陈述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，还可以再选择其他岗位继续应聘。

进行周期性的人才盘点

人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果明确岗位与发展对象，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。

要建立企业内部人才流动机制，周期性的人才盘点是很有必要的。首先，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。其次，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。再次，人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时地把他们从岗位上淘汰下来。

内部流动的一般流程

内部流动一般包含以下九个步骤：

第一，内部调动的申请。

1。员工自主申请。员工可根据自己的能力专长和相应岗位的岗位说明书提出申请，经人力资源部会同该员工直接上级共同考察合格者，列入职务轮换备选人员档案，以便在适当时机选任。

2。部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。

3。人力资源部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，审核、调整各部门提出的内部调动申请。

第二，人力资源部进行审核。

审核的方面主要有：

·部门发展人员计划是否可行

·部门内人员变动人数是否属实

·所提出的轮换人员是否符合轮换条件

·综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门轮换申请