如何管理性格强势的员工

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如何管理性格强势的员工

强势员工,要么是优秀的,要么是无赖!依描述看,排除了无赖的可能性。我的观点如下：

如何管理性格强势的员工

一、描述中提到：制度不健全。那立当完善制度。

如何平衡制度和管理就成了我们要思考的问题：制订制度一般得预期十年左右内会发生的事（甚至更长），这叫远瞩。

当然制度的完善程度除有远瞩处，还有发现问题的眼睛，随时随地更新，制订解决问题的制度。我们也不能完全依赖制度办事和管人，那只能把企业管死。一刀切的现象也会让公司和员工及员工之间的磨合产生裂痕。正如曾仕强的《领导VS管理》

中所讲“领导比较柔性，制度比较刚性，所以领导处事，做决定时就有更原则性，制度管理执行时就要柔性”，“最好的办法是依法办理，合理解决。管理需要制度，但制度化的管理不是最好的管理，管理要表现得很有深度”一样。 ***|**...

强势员工,要么是优秀的,要么是无赖!依描述看,排除了无赖的可能性。我的观点如下：

一、描述中提到：制度不健全。那立当完善制度。

如何平衡制度和管理就成了我们要思考的问题：制订制度一般得预期十年左右内会发生的事（甚至更长），这叫远瞩。

中所讲“领导比较柔性，制度比较刚性，所以领导处事，做决定时就有更原则性，制度管理执行时就要柔性”，“最好的办法是依法办理，合理解决。管理需要制度，但制度化的管理不是最好的管理，管理要表现得很有深度”一样。

二、合理及时的沟通，是解决所有问题的良方。

沟通好了距离近了，事情就好说了，问题也就解决了。

强势员工W要冷处理。

L调来调去，会影响L的斗志和违背及做人原则。（原本积极的L，被这不先考虑后果而任意调度的盲从管理丧失斗志。）

为防有个一二三，所以要进行积极地热处理。及时沟通，鼓励并让起树立希望和信心，看到公司的发展和他个人的前途。

三、建立人才梯队

既然是人才梯队，就有储备的意思，有层级之分。

要出台储备人才的培养方案，对厂里人才梯队建设要有一个战略规划，并形成长效机制。

我们遇到问题，不是去积极面对它，解决它，而是不做调查地用替代法，导致问题更尖锐，矛盾更激化。有时候看似是一个员工的问题，其实反映出公司在企业文化、员工管理、制度流程等方面的缺失。

问题是小事，问题背后隐藏的事实及原因才是解决问题和缓解势态的根本，提出具体的解决方案。

如何处理性格强势的员工2015-10-22 18:14 | #2楼

我在职一个200工人的工厂，各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W（2015年7月外部招聘入职）因为他个人性格（脾气比较暴躁、强势）问题，厂里不是很满意，打算从内部提拔一位员工L作班长储备，安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满，以为L是顶替自己来的，并在其他员工那里扬言说要给L 好看。我们获知这些信息以后，为了避免造成不必要的麻烦，暂停对L 的调职。

案例纲要：

1.200人工厂，粗放式管理模式

2.新招聘班组长性格问题

3.储备与被-迫撤换储备的问题

个人见解：

改善，是我们常常在管理中，谈到及提到的一个词语，但是尊重任性，尊重员工，我们又将如果理解呢？工厂时代，提倡的“以人为本”，我们说的“以人为本”和精益生产中的“尊重人性”其内涵是否一样呢？还是“尊重人性”仅仅是一种理念，现实太骨感？

一开始提出那么多问题，希望带给大家一种思考：班组长的个性特征，与其本身的素养和工作的环境是息息相关的，因为其本身文化水平有待提高，接触的受众文化水平普遍一般，这样的情况下，产生个性的问题，这个是对于产生的原因之一；对此，建议1：我们可以通过相关的礼仪课程逐步改善其表达的方式（类似户外的文化+拓展的模式）；

不知道有多少HR在小厂，相信在工厂做过HR都知道，年初招工时候，真的就是：“谁有人，谁有话语权”，小厂里面更为突出，所以能做到班组长一类的人，有时候并不是其管理能力突出，而是他能够带动一个班组的人员流动，或者说带动了班组大部分人员流动，所以在考虑替换的时候，我们考虑的点需要考虑清楚：综合评价一位员工能重要，在此建议:2：没有了解其内部关系之前，先不动为主，以不变应万变，主动权在手；

调动的调整：由于厂里不满意，那么有了储备班长，由于原班长不满意，那么有了撤销了储备班长的行动；很明显，这是一类管理不成熟的体现，因为这样的行为给予班组长一种认知：公司，他们才是老大，听他们，他们不高兴，厂里得倒霉；用网络语言来说：厂里的HR没有节操；在此建议3：做HR要有节操，不能溜须拍马的，为了目前的现状，改变了一个厂的格局；

丰田生产方式的主旨是消除一切的浪费，其中消除工作时间的浪费也是一个重要的内退，丰田英二先生说过：“人的生命是时间的积累，员工把宝贵的生命时光交给我们，我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中，否则就是浪费他们的生命”，这句话，有些极端，从生产的角度来说，但是现实生产就是如此残酷，杜绝时间浪费，提高生产效率，这是对生命的珍惜，让每一时刻的工作充满价值，这是对人性的礼敬与尊重；说这么都，想表达的观点为：关注其个性，不如关注其“业绩”，拿业绩说话的生产线，而不是拿个性说话，通过转移关注点，达到缓和气氛的行为；

小结：对于这个案例建议如下：

1.不找班组长谈话：因为一找其谈话，那么会借题发挥，产生N多不必要的口头纠纷及心理想法。不招他，他自己自然就显得很无趣，发发牢骚；

2.找L谈话：安抚心情，直白说明现状，实事求是，有时候能获取员工的理解与信任，阐述下一步公司的打算（鼓励性语言运用）；

3.开展精益生产管理模式PK，将精力转移到质量、数量、交期上面，内部的沟通通过机制解决（5S管理、生产看板管理、早会管理等）；

4.开展留人机制的建设：班组长，在一线管理中承担了很大的影响作用，说白了，与公司内部流程、制度等留人机制的建立有很大关系，所以对于内部福利的完善，能够起到根本上结局这类拥兵自重的问题；

5.招聘入职前的改善：因为招聘期间的试用期能够初步得出一些结果，像个性比较急躁型的，一般在面试就能看出来，所以，吃一堑长一智，避免类似的班组长再进来了；

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