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行为能力技巧面试指南
行为面试指南
大公司在测试应聘者工作和解决问题的能力十时，经常使用行为面试。这种形式的面试着重于一系列个人的行为和能力，公司认为对于工作很重要的品质。这些能力包括；团队合作，创造性，持之以恒。沟通能力等等。
面试官使用的方法是询问应聘者对实际工作中遇到问题解决的方法。例如，他们想知道你的团队合作方面，他们就会询问你认为最好的团队合作经历，为什么你觉得最好。
基本思想是过去的成绩决定将来的成绩。如果你有很强的合作能力或是倾向，当你描述你的团队合作经历时，便会成功。喜欢单独工作的应聘者描述起来就会非常的困难。
面试的准备
许多人害怕行为面试，更多的人是没有机会来进行这种面试。但是你必须紧记，招聘者是想为这个职位招聘一名人员，他也是带者问题来的，他和你同样希望得到一个成功的结果。
招聘者坐的第一件事就是告诉你这个面试和你以往的面试不一样，他会看一些关键问题。他会问你以前有没有作过这种面试，没有的话，他会告诉你如何回答问题。
你可能会被问到关于下列方面的问题：
动因
计划和组织
团队合作
磋商和沟通
适应性
问题的分析和解决
决定性
细节考虑
项目的管理
立刻考虑这些问题，问问自己在这些问题重要的情况如何做。招聘者会问你实际上的做法而不是将来的做法。他的问题会大致上如下：
简单的描述一下你如何同时处理多个问题。你如何决定优先的任务？你如何决定处理有很多选择的问题？（计划和组织）
给我一个你在办公室和某人沟通有困难的情况。（口头交流）
描述你一个工作过很好的团队。为什么它工作的很好，你有什么贡献。（团队工作）
你是否能告诉我你在一次要取得重要目标中失败的情况。（动因和复原力）
你可以自己做行为面试的准备。这仅仅包括看一下你可能被问到的一些问题以及你曾经有过的相关经验.和朋友或是亲戚练习,确定使用真实的情况.
对每一种情况,你必须确定能够被吸取的教训,选择本可以作得更好的方面，考虑你解决问题的方法,或是用你的新知识或是经验来设计一种新的解决办法.
行为面试的重点
你要记住的第一件事就是：当你被告知要参加行为面试时，也就意味着面试官给了你一次向他展示你自己的机会，你将告诉他你能做些什么。当机会来临时，你应该好好把握这样的机会。如果你准备得充分，你将发现顺利地回答问题并不是件难事。
在回答问题时，你应该：
透过现象看本质。
选取一个你所亲身经历过的，能反映问题的真实的例子。杜撰一个生硬的场景是冒险的，是不足取的。
简要地描述你所遇到过的问题或你曾面对的挑战
向考官演示你是如何完成下面其中的一项的：为改善处境而出谋划策，和他人共同合作，制度目标，收集信息和建议，对各种情况加以分析，控制好时间，尽快找到解决的办法。
最后，你应该向考官证明，你的确为问题的解决出了力，而不是"绊脚石"。只要你所做事情的产生了积极的作用，即便到最后可能你没有获得成功，但你还是可以把最终的结果告诉考官。
例如,你被问关于你如何向陌生人解释的一种情况.很清楚的,你被问关于表现有效的沟通能力.从工作或是家里找一个真实的情况,例如传达一份资料给朋友或是同事,或卖一种产品给新顾客. 陈述你要传达的信息以及对方是如何了解的.如果你不是很成功, 解释为什么和如何你今后在将来的情况中改变.
后选人在回答行为面试中的问题时犯的一个通病可就是去杜撰答案。这种情况经常出现，往往是因为后选人事前并没有准备充分。不幸的是，这样的回答会令考官明白，后选人并没有经历过类似的情况。比如，所提的问题是涉及团队领导能力，考官就会觉得后选人并没有真正领导过团队，只不过给了一个想当然的回答。
另一个通病是：后选人往往想努力向考官显示那些所谓的问题，挑战对他而言根本就算不了什么。他们是如何如何得善于与别人沟通，没有任何困难。这样的回答显然不可信。
告诉考官你和其他雇员在沟通上不存在任何的问题，因此你无法想象类似的情况等等。诸如此类的话是不可信的，因为我们每个人在与人沟通上都会发生困难。这不是任何人的错，本来就是这样。就象工程师无法理解销售人员所面临的挑战，生产制造工人也同样难以理解与市场营销人员。
应付行为面试的最好的方法就是事先做好准备。最佳的准备方法就是不断地对所处的情况进行分析。从每一次的失误中吸取经验教训。
那样，行为面试就会在不知不觉中变得很自然，你也就能够更好地展自己。
案例分析:如何进行行为性面试方法应用技巧
准确判断应聘者的胜任特质不是一件容易的事。面试中有一种通行的考察应聘者胜任特质的方法，叫行为性面试法.这种方法的理论假设是，过去的行为是未来行为的最佳预测。
案例
Standsrd公司是中国发展最快的中高层人才寻访、猎头和顾问公司，其业务是为信息科技，消费品，医疗健康，金融银行和能源制造业推荐从公司总经理至一线人员各层面的人才。为能够使自己公司所推荐的人才获得客户的认可，该公司在面试上下大功夫，充分挖掘应聘者胜任特质信息。目前，Standard公司的人才顾问就统一采取这种基于考察应聘者核心胜任特质的面试技术。这种面试技术正在迅速地取代传统面试，为许多用人公司所乐于采用。
如何使这种画试技术能够有效、可靠、公平地考察应聘者，避免面试官的主观偏见，获得对应聘者的客观、准确的评价呢？需要从以下三个方面来考虑：
面试前：科学设计面试问题
科学地没计画试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加画试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。最重要的——点足要没计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。这就必须对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质。
案例
对于一个高级客户服务代表，该职位的关键职责描述如下：
1．根据生产工艺及生产能力检查客户的产品需求，必要时提供有关成本的其他建议；
2．指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展；
3．跟踪重要客户及处理较复杂的订单。
第一项职责要求具有敏锐的观察客户需求的能力以及良好的人际沟通
请单例说明你是怎样识别客户的产品需求的？
当客户的产品需求与公司的生产工艺或能力出现矛盾时，你是怎样处理的？请举例说明。
请你讲述一次你向公司提供控制成本建议的经历。
第二项职责要求具有指导下属的意识及能力；人际关系沟通能力。我们可以设计以下问题：
你是否经常指导下属的工作？请举例谈谈你是如何指导他们的？
当下属不能按照你的要求完成工作任务时，你如何处理？
请你举例谈谈你是如何带领新员工走向成熟的？
职责三涉及到任职者的系统分析以及人际技巧和影响力，我们可以设计这样一些问题：
你能否给我们讲一次你跟他人的观点发生激烈冲突的经历，你是怎样解决的，结果怎样？
在工作中，你是如何识别你的重要客户的？你又是如何保持这些客户的？
请你讲述一次你全过程参与的与客户签约的经历。
在准备面试问题时，应该注意三点：第一，首先要对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；第二，提问要紧紧围绕核心胜任特质；第三，这种提问关键是让应聘者讲述行为性事例。
面试时：把握面谈的技巧
懂得行为性面试中的一些面谈技巧，并正确地运用这些技巧对发挥行为性面试的功效，充分挖掘有关于应聘者的胜任特质的信息具有极其重要的作用。
注意事例的行为性
应聘者所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。非行为事例主要有以下三种类型：(1)含糊事例。如“我时常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”。这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。(2)主观事例。如“我认为作为一个领导，关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。(3)道理事例。如“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是应聘者是否具有这方面的能力。
对于面试中出现的这些非行为事例，面试官应该具有敏锐的眼光，能够将其识别出来，并且，还应有相应的方法将应聘者的讲述引回到行为性事例中来。比如，当应聘者讲述的是以上几种事例时，面试官可以采取类似的提问：“你能不能讲一下你拜访客户的具体时间安排？”“你能不能具体地讲一讲你与下属是如何相处的?”“你以前有没有独立开发过一个新市场?”
注意行为事例的完整性
虽然应聘者所讲述的事例是行为性事例，但是应聘者所讲述的这些行为事例可能是不完整的。所谓完整的行为事例要包含4个要素，即情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)、结果(Resuh)，即“STAR”。情境，是事例发生的背景、环境；任务，是在一定情境下所要达到的目标；行动，是为达到该目标所采取的具体行动；结果，包括积极的和消极的结果。具备了4个要素的就是一个完整的行为事例，它可以使我们全面了解该应聘者的知识、经验、技能以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的各方面。
案例
这是一位应聘者在面试中的描述：“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。”这个事例是行为事例，但该行为事例是不完整的。该事例有完整的S(刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步)和T(与客户签约)。但是该事例中没有A，即“我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了些什么”这部分内容。而且，事例中的R部分也不具体，即“对方答应了大部分的条件，我方是否也有相应的让步”的描述不清晰。
对于一个不完整的行为事例，就要针对其不完整的部分进行提问。上例中就可以对A和具体的R进行提问，如：“你谈一谈你们怎样让对方答应你们的大部分要求的”、“你做了什么工作吗”、“你们是否也有相应的让步呢?”
正弦曲线原则
在面试过程中，如果应聘者说谎，即讲述的行为事例是虚假的，如，将别人所做过的设计方案阅读之后说成是自己做的，或特别人的行为事例说成是自己的，等等，这就会影响整个面试的结果。因此，辨别应聘者行为事例的真伪是很重要的。正弦曲线原则就是一种鉴别行为事例真伪的比较有效的办法。
所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。
面试官的提问方式如下：
(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。
(2)起点4，针对行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。
(3)起点2，针对最成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。
(4)起点3，这是对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。
采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出现这样或那样的漏洞。同时，该提问方式可以使面试官对整个行为事例有更具体的了解。
面试官的提问技巧
以上主要谈了在面试过程中，面试官如何识别应聘者所讲述的事例的完整性、行为性以及真伪性等问题。但这一切都是建立在面试官有效的提问方式上的。在面谈中，面试官自己也可能会犯错误。面试官面试中应避免两种错误：
理论性提问。比如“你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快地成长起来？”这里“认为”二字无疑就会引导应聘者按照书本上的说法或假设进行完美的阐述。但一场行为性面试的目的，是通过应聘者叙述的行为事例来推测该应聘者是否具有胜任所应聘职位的能力，而不是应聘者是否能说出相应的理论知识。因此，该提问是一大忌。
诱导性提问。例如“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”等。该提问中应聘者自然会十分强调他在处理与客户的关系时是如何注重服务意识的。因为面试官已经做了前提假设：“和客户打交道需要很强的服务意识”，实际上已经把自己想要的答案告诉应聘者了。这种提问是得不到应聘者是否真正具有客户服务意识的。
为了避免以上两种错误，面试官的提问应更多地以“能不能”、“有什么”开头，以此来对具体的行为事例进行提问。
面试后：客观的评判
经过一场面对面的面试后，面试官将会获得有关应聘者胜任力各方面的信息。此时，面试官最后一步工作也是最重要的工作是将各种信息进行整合，做出对应聘者职位胜任力的判断。但在面试后的评判中，面试官也常会犯两类错误：1)根据第一印象过早地做出判断；2)根据事后印象做出模糊的判断。前一种做法对于资深的面试官来说可能会有效，但那是经验积累的结果，对于一般的面试官来说只会增加犯错误的概率；而后一种做法是面试官在面试中没有进行客观记录的结果所导致的。总地来说，这两种方法都是缺乏科学性的。
科学的做法应该是：在面试过程中对应聘者的各项胜任特质做出评价，并做好记录，最后的评判是根据对该面试记录的客观评定基础上做出的。因此，面试记录是非常重要的。见表1。
有了关于应聘者胜任特质的描述之后，面试官在面试结束后便可基于此对应聘者的职位胜任力做出判断了。
需注意的是，基于关键胜任特质的行为性面试并不意味着在面试时全部采用行为性问题，所以面试官也应适当地采用其他一些類型的问题
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