企业对员工管理技巧

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企业对员工管理技巧

1充分了解企业的员工

企业对员工管理技巧

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

2聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

3管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的管理方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

4德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

中小企业特殊员工的管理技巧2015-09-13 23:55 | #2楼

在企业发展的过程中，企业内部的人组建会分离成两种：常规企业人与特殊企业人两种，常规企业人我们只要适用企业日常的管理要求，基本上可以解决管理中的问题。但是，对于特殊企业人的管理，在企业的管理中已决不是常规的管理要求和管理方法所能解决的了。

要想掌握对企业特殊员工的管理方法。首先，要对企业的特殊员工进行分类，然后予以准确的定位，根据其自身的特殊性，对其量身定制，打造一套方案的管理方法，然后，从个案的管理方法上，归纳出共性方法。这样，我们在对企业特殊员工的管理上，才不会被于应付，顾首不顾尾。

笔者经过对企业管理工作多年的总结，得出企业有如下几类特殊员工，并将对其的管理之道，整理出来，供大家商榷。

第一类人：企业的投资者。

他们有许多特殊的称谓，有称董事长的，也有称总经理的。他们的特殊之处在于：他们是企业的主人，也是企业游戏规则的制度者和始作俑者，因为这一特色身份，他们对于企业管理的要求可以说是最清楚，但是，由于他们本身从事着企业内部的众多繁杂事务。所有对他们来说，就是一个零点。他们会给自己许多解释和借口，不遵守作息时间或遵循特殊作息时间，只因为他们的时间多数在夜间配套客户或政府要员，很多事情是不见光的事情，不能够在上班时间解决，必须在私密的空间和时间内解决。他们不遵守公司严禁办公场所吸烟，在自己的办公室吸烟，只因为有许多很“重要”的客人需要吸烟等等。

对于这样一类特殊员工，多数企业管理者会遵循“刑不上士夫”的传统游戏规则，给予这类人群的特殊权利和特性行为，而不会从企业文化建设的根本点解决这一问题。

要想解决这一特殊群体的问题，我们首先要从这一类人的心理特点去研究。这一类人因为基本上师事业有成，在他(她)自己的社会圈子内有一定的特社会地位。同时，因为多年的企业拼搏，所以，他们会更多的从个人价值和社会认可价值的角度去考虑，关于跟人行为的问题。并且，在他们的理念中，他们违反基础管理规则，同样是个人社会价值的一种体现，所以，面对这样的群体，我们需要从两个方面去进行沟通管理。第一是从企业文化的发展角度沟通;第二是从需求理论的角度沟通。

我们都知道，企业文化是基于全员的文化，而企业文化的最终的表现是企业品牌的延伸，在企业文化的全建设过程中，企业的投资者始终只一个标杆，可以这么说，企业文化建设初期，基本上就是投资者文化，从这一点上讲，企业的投资者就是整个企业文化的旗帜和榜样。而作为榜样，应该如何给自己的员工和下层一个什么样的行为。假如你是企业的投资者，你会如何回答呢?

第二方面，在需求层次上，每一个企业的投资者早就告别了学期的四个基础层次。对于他们来说，更看重的被人对他们的认可和看法，也就是需求层次的第五个层次 ——价值认可层次。既然价值认可，那么，会因为一丁点的基础行为规范而不能去做到吗?只要我们用合适方法和在合适的沟通环境下去沟通这一问题，十有八-九，这一个群体都会接受并自我检讨的。当然，因为是长期行为导致的一个习惯问题。所以，作为管理者千万不能认为会一次就成功。我们需要更多的耐心和信心去引导和纠正。在三个月的习惯改变周期内，不断地通过企业报纸和企业广播对投资者的这种行为进行宣贯，巩固和加深战果。这一，我们还会担心结果不明显吗?

第二类人，是投资者的配偶或子女。

一般情况下我们称之为老板娘或老板，这类人的表现呢，基本上和第一类人是等同的。但是有一点不同的是，他们的自我认识上是没有第一类人全面和透彻。所以在这一类人的管理上，我们既不能用常规要求去要求他们。同时也不能对他们的行为置之不理，那应该怎么办呢?

要解决这一类特殊群体的问题，我们同样需要对这一类群体进行分析：他们不外乎两种心理：一是成功心理——守家守业，一是失落心理——不如从前。针对这两种心理，我们的方法也不尽需。对于第一种心理，我们借用蓝图和宏观进行沟通。对于第二种心理，我们借用地位和工作分工进行沟通，当然，在沟通的基础上，我们千万不能缺少一种工具，那就是“借力打力”。借助投资者的力量，借助投资者的形象，借助投资者的思维，用第三方语言进行沟通，还可以适时的穿插“创业难，守业惟难”之类的话题。说企业和投资者今天的成就，完全离不开他们的支持之类的话题云云，而企业今后的发展更需要得到他们有力的支持，并且要不厌其烦地问他们传输一个信息：你这样做，表面上是因为工作，实际上完全是为了这个企业的发展，换了你，你不会不改变吧。

第三类人：企业的股东和企业元老级的人物。

这一类人，一般情况下是和投资者一起打江山的，可以说企业能有现在的发展和状况，离不开他们当年的“小米加步-枪”，所以在更多的时候，他们的姿态和表情一直在传输一个信息：这个企业如果不是当初我们几个的流血流汗，会有今天吗?在另一个层面上讲，他们会表现出“功高盖主”的神态来，他们的口头禅通常是“我们当年是怎么样怎么样......”“我们当年是如何如何......”“我们和老总是怎么样怎么样的......”可以这么说，很多时候投资者都对他们没有任何办法，以至于对他们的行为睁一只眼，闭一只眼，抑或是听之任之，给他们一个评价是：让他们养老去吧。

起始这类员工的本意并不是想破坏企业管理的，游戏规则，只是因为他们自身的知识结构和对市场发展的辨别难以适应，处于自我保护的一种本能。他们需要通过对历史的炫耀来掩盖他们很可能被淘汰的恐慌与无助，并且私下里他们也在不断地进行自我充电和自我纠正，但是，由于年龄和长http://cankao.gcw818.com期习惯的缘故，他们的自我“改造” 效果甚微，但是，由于不想让别人看轻自己，有不肯去向他人请教，所以将自己和企业发展需求的管理推向了一个不尴不尬的境地。

对于这样的特殊员工，我通常的做法是：不断地，经常性地与他们沟通企业发展的必然性问题，并且将他们的长项技能向他们请教，不断地增强他们的自信心，并且请公司老总隔三差五地与他们举行非正式聚会，感谢他们“将青春和毕生献给企业”有意无意地告诉他们，自己始终会感谢他们，忘不了他们，同时和他们分享企业发展的战功与快乐，在此基础上，邀请他们共同为企业今天的成就公开面对自己的弱项进行“革命和解救”。

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