员工等级管理的作用

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员工等级管理的作用

1. 为内部人才选拔提供可衡量的依据

员工等级管理的作用

随着企业的规模不断在扩大，必将面临着高端人才和管理人才紧缺的局面。遭遇此类情形，传统的人才提拔方式往往基于绩效的最终结果进行选拔。这种方式对于可以量化考核的业务，例如销售、生产、采购、研发等等，就会比较容易找到人才。但对于一些支撑性流程的工作，例如人力资源管理、行政管理等等工作，却很难通过考核的结果来评定一个人，因为这类工作的考核，一则企业不够重视，二则也很难客观的进行考核。因而在进行人才提拔的过程中，往往是那些能具体量化的工作，最容易获得提升的机会。而从事支撑性工作的人才，则会被埋没。另外，这类选拔人才的方式，本身就带有很多的拍脑袋的成分，如果不能建立一整套的标准，而只是凭着不太规范的考核结果并通过拍脑袋或领导的感觉来选人，则很容易引起失误

任职资格体系，是建立在一整套的标准基础上，有若干个要素，这些要素中既有投入，也有过程，还有最终的结果，全流程都兼顾到，重要的是有一套可操作的选拔标准，依据该套标准选拔人才，可以最大限度的避免由于拍脑袋或者主观意识所带来的失误

2. 通过认证的方式建立人才梯队

企业在发展的过程中，总存在需要人的时候，一时半会却又找不到人的情形发生，从而会错过很多很好的业务机会。这些企业，整体上没有一个人才建设的规划，都是临时抱佛脚的做法。就算企业高层有人才培养的想法，也往往是零散的，没有形成一个章法，显得很是盲目。目前这些企业在人才梯队建设与培养方面，会采取的方法有，设立 AB 角色，明确 B 角色是 A 角色的替补对象；或者按照学历、工龄等方式，挑选几个后备苗子，给予一些不系统的培训或者岗位轮训，只要没有犯什么错误，经过一段时间后，就给予管理的职位

任职资格管理在每一个领域内设定了若干个级别，每一个级别又有若干个标准。在正常情况下，只有通过某一个级别的认证后，才能获得该次级别的任职资格。而当该级别出现空缺或者工作量需要的时候，即可随时从该级别中具有资格的人中提拔出来，从而形成了一个强势的后备人才梯队，解决了在需要人才的时候可以随时找到合适的人才的问题

3. 有据可循的科学的内部经验复制与推广

很多企业会召开年终总结大会，会对一年来业绩突出的团队和个人进行表彰。在会上这些先进团队和先进个人会简单介绍一下自己的成就和体会，而具体是如何做的，有什么好的经验和方法则没有进行深入的分析。表彰结束后也就没有了下文，有经验的人还会是业绩很突出的人，而没有经验的人依然要苦苦摸索成功的模式，逐步的形成了马太效应。这就会造成，公司里新招聘进来的员工在从事工作的时候，或者老员工在获得一项新的工作任务的时候，他们在技术和方法层面上，都要从头开始，前人犯过的错误他们一样还会继续犯。这就是公司内部前人的成功经验没有得到继承，也没能将这些成功的经验复制出来并进行推广，因而造成巨大的成本和浪费

任职资格体系中的标准建立，本身就是建立在公司已有的经验基础上。将那些业绩表现好的人的行为模式提炼出来，成为标准和模板，从而可以让后来者以及没有经验的人，按照这一套已经成功的模式去做事情，这就避免了过去的错误一犯再犯的情形，经验和方法也就获得了继承。通过每年对标准的优化与完善，使得这些经验不断的提高，这也就带动了整个公司的技术与方法的持续提升

4. 方向明确的员工成长与发展通道

基于人性的考量，企业内部的员工大多都有成长和向上追求的欲望，但如何帮助员工成长，许多企业一直也没有寻找到合适的路径和方法。大多数的企业在人员招聘进来后，就直接丢在水里任其自行发展，能游到对岸的还是少数，即便成功上岸，也会显得筋疲力尽，能力上也没有获得充分的发展。而大多数的员工则始终都在水里打转，他们既不知道该如何游上岸，也看不清彼岸在什么地方。还有一些人尽管游上了岸，但方向却是错误的，需要从头再游一次；更多的人则是游了一段时间后就离开换了一个新的地方还是没有目的的继续游。这些人耗尽了时间和年华，依然一无所获

如何能设定一个快速游到对岸的最佳路径，过程中需要什么方法和工具。任职资格管理体系正好能解决这些问题。任职资格体系一开始就建立了一系列的标准和发展的方向，让员工在还没有下水的时候，就知道了该如何游、怎么游以及游到哪里，从而帮助员工明确自己努力的方向并能通过客观衡量的标准，让员工的工作更有成效。让员工按照前人成功的路径和方法做事，可以最大限度内避免一件工作反复多次也无法获得一个正确结果的情形。同时通过资格的认证，还能知道自己的差距，明确自己改进的方向和重点，因而员工在成长的道路上会更加高效

5. 有针对性的科学的课程开发体系的建立

一些发展快速的公司，都在建立企业内部的培训体系，从培训需求到课程体系再到内部培训师队伍建设，看似形成了一套体系，但在培训需求及课程体系的建立方面，依然还处在临散的状态。尽管可能也会通过问卷、访谈等方式了解到培训需求，并在此基础上建立课程体系。但因为没有分级分类的标准，其需求本身就是临散的，其建立起来的课程体系因此也不会形成一个系统

任职资格体系中，建立了从知识、技能到行为的一整套标准，且都能有可衡量的依据。有了这套标准，培训工作就可以依据任职资格中的标准，明确各级别个类别的培训需求，从而逐步建立起相应的知识库和技能体系，并最终形成课程体系。员工通过认证，知悉自己的差距，从而可以有针对性的参加基于标准建立起来的培训课程，以弥补自身的不足。因而，在任职资格体系的基础上建立起来的培训体系，能明确员工群体性能力差距和短板，并确立培训规划的方向和目标，从而为合理开发和设计培训课程体系提供依据和指导

6. 依据认证结果的更为公平的薪酬落地

企业在建立薪酬体系的过程中，需要将已经评估的职位与人去对应。在没有建立任职资格体系的时候，往往是根据上级主管依据自身的感觉来匹配员工的任职资格。究竟谁应该套在高级工程师的岗位上，谁又该套在中级工程师的岗位上，传统的做法就是拍脑袋的方式，例如，根据学历、工龄、主观的工作难易程度、忠诚度等等这些并不能反应出业绩输出的条件来定夺，从而给薪酬的落地工作带来诸多的不公平性

任职资格体系的建立，有效的解决了该类问题。员工是哪一个级别，需要事前通过任职资格的认证来明确，而不是自身或者主管说了算。只有通过了认证的人，才会认可或者明确员工是哪一个级别的岗位，并获得相应的岗位工资等级，从而有效的避免了主观决策所带来的不公平

7. 基于任职级别的绩效任务的制定

绩效管理工作的开展，能解决员工业绩输出多少的问题，但这需要在设定绩效指标的时候，就需要准确判断员工能力的水平强弱，从而有针对性的匹配其业绩指标，因而也能预先衡量业绩输出的大小。但如果没有一套评估员工能力的标准，则员工主管只能基于对该员工的感性认知来制定绩效指标。这种凭感觉分配工作任务会造成员工工作的难易不均的情形，即便分配的准确，也有碰运气的成分在里面。如果一个周期内员工的业绩输出不理想，则会在下一个业绩周期再次重复同样的程序，却始终没有一个正确的方法能相对准确的一次性的解决员工能力与绩效任务相匹配的情形。这种由主管自行判定难易工作的分配，很有可能会造成真正能力强的人却在承担着简单的工作任务，并造成其收入与能力不相符的情形。因而会造成一些列的人员管理问题

任职资格管理工作，其本质上是对员工能力的评估与认证的工作。通过认证的人，可以明确其所具有的能力和级别，并对应该级别的工作职责。通过该项工作，各级主管在进行绩效任务分配的时候，对应每一个级别的职责，能针对性的对目标对象进行任务的配给，从而减少了盲目性

从以上描述的情形，任职资格管理体系的建立，对一个企业在人力资源管理的各个模块和领域内都有其价值和意义，并能为这些模块构建更为系统化的工作起到良好的促进作用.

员工等级管理的作用2015-09-13 22:33 | #2楼

新年新气象，2015年春节刚过，到公司上班的第一天，公司实施了一种新的管理模式，叫做价值贡献管理技术。在刚实施的几天里，既不理解这种价值管理模式，也不知道为什么要实施这种管理模式。看着价值贡献表自己那栏齐整的一排“0”后，心里有种巨大的压力，但随着逐渐对价值贡献管理技术的了解和熟悉后，心里又产生了巨大的动力。

价值贡献管理技术是一种新的管理模式，本人浅显的理解为：它是对员工为企业发展所做出的贡献或者是员工为企业发展所创造的价值的一种管理行为，目的是提升企业的基础管理水平，实现企业大的发展。它是对传统的“没有功劳，也有苦劳”这种思想观念的一种颠覆，它注重结果，强调在企业的发展历程中员工的功劳而不是苦劳。在这里我从个人的工作实际出发，简单的谈一下价值贡献管理技术的意义及作用。

一、我认为价值贡献管理技术的意义有以下几个方面：

（一）价值贡献管理技术牢牢的抓住了企业的存在、发展是以结果为导向的这一本质特征

推动企业存在发展的因素是多方面的。雄厚的资本、广阔的市场、科学的管理、先进的技术、优秀的人才都影响着企业的现在和未来。然而，从本质上看，企业发展的最终决定因素是“人”，这里的“人”，不是一般意义上的人，不是全部的人，而是具有结果导向的人。企业靠提供结果才能生存，一个员工不提供结果，他对企业的贡献率就是零，企业的总价值就会缩水，经营成本就会提高，员工的收益率就会相应下降；如果许多员工都不能够提供结果，那么企业的发展就会举步维艰，员工的利益也无法充分落实和保证；如果每一个员工都不能提供结果，企业就只能彻底瓦解，而员工的利益也完全失去保障。企业的员工，无论是管理层、经营层还是实际操作层，都应该守住结果不放，确立结果导向，就要履行职业的责任。现实中，有的人只对任务负责，在他们看来，完成任务是一项工作的终结，完成任务意味着积累了相当的“苦劳”，至于结果如何，往往反而被忽略。所谓“谋事在人，成事在天”，这样的人，尽管也可能忙忙碌碌，尽管也可能殚精竭虑，但是，他算不上一个真正合格的员工，因为他提供了劳动，却没有提供劳动的结果，他有苦劳，却没有功劳，说到底，他制造了一个个执行的假象.也有人只对上司负责，他的所作所为全部围绕上司的意图，根据上司的好恶来行事，瞄准上司的方向。这样的人，他往往忘记了自己的本职，忽略了自己的职责，偏离了自己的职业轨道，造成企业人际关系的复杂化，增加了企业运行中的不确定因素，造成了企业管理人情化，使规则制度束于高阁，增加了企业的管理成本，降低了企业运行的效率，这与结果导向更是南辕北辙的，也正是企业管理者要解决问题的所在，因此价值贡献管理法就为解决这个问题提供了一个完全有效的方法。真正的成功者，是那些对自己负责任的人，而对自己负责，其实就是对结果负责。

（二）价值贡献管理技术紧紧围绕了人是有惰性的这一人性特征

1.人在可以懒时不会不懒。懒不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉醉于动物本能的满足，不去发挥自己的主观能动性，寻求自己更大、更长远的利益，最大限度的实现自我肯定。

2.人在勤劳无益时不会不懒。一个人付出的艰辛和努力，并不能为他的利益和欲望带来什么满足，他的活动也仅仅是毫无回报地服务于他人，奉献于他人，如果是这样的话，他肯定就不会付出努力。而价值贡献管理技术既可以对员工起到约束的作用，也可以激励员工努力工作，满足自己的物质需求和自我价值的实现。如果员工只沉醉于微小的成就，不思进取，那他将会连微小的成就也无法获得，甚至一无所获。相反，如果他勤恳的工作，为企业创造了更大的贡献价值，那么他将会拥有更多的收益。

3. 价值贡献管理技术体现了公平、公正的原则

价值贡献管理技术可以说是按劳分配的体现，当然这里的劳是指功劳。多劳多得，少劳少得，不劳不得。员工只要努力的工作，创造的价值越多，收获得也越多，付出的努力少，创造的价值贡献少，获得的收益也就少，这样就调动了愿意付出努力的员工的积极性，体现了公平、公正的原则。

二、价值贡献管理技术的作用：

价值贡献管理技术是建立在对人性把握的基础上，对愿意付出努力的员工是很大的激励，同时也对混日子的员工给与一定的打击。所以，我本人觉得价值管理贡献有以下几个作用。

1.价值贡献管理技术提升了企业的基础管理水平

员工到企业来工作都是有所求的，有的为了追求财富的积累，有的为了自身价值的实现，而价值管理技术的就可以使员工为实现自己的利益最大化而积极主动的去工作。员工有了明确的目标，就会充分发挥自己的主观能动性去实现目标，以满足自己的利益最大化。这样员工既会对自己提高要求，又为实现自己的目标而做出积极的努力，结果就是管理者对员工监督也就逐渐减少，从而提升了企业的基础管理水平。

2.价值贡献管理技术可以打造出一支高效强干的团队

公司作为一个明确分工的有机整体，它的每一个部门，每一个岗位都是互相联系而不是单独存在的，所以每一项事务都不可能由单个的部门或单个的员工就可以完成。要使公司的每一项事务都能顺利高效的完成，就要靠各个部门的全力配合。公司的利益与个人的利益是紧密联系的，所以每个员工要使个人利益最大的满足就必须全力配合其它员工的工作。这样每个员工都会积极的做出贡献使公司的事务能高效，高质量的完成。价值贡献管理技术不仅可以调动单个员工的积极性，而且使所有的员工为了一个共同的目标，达成合作共赢得关系这样下去，久而久之，企业也就打造出来了高效的团队。

3.价值贡献管理技术节省了企业的管理成本

前面说过，价值贡献管理技术提升了企业的基础管理水平，所以管理层次减少了，管理人员也就自然而然的减少了，在管理人员上的人工费用和设施的投入都会相应减少。每个员工不再有等级制度下的压抑和不满，他们的积极性、创造性和潜能都能最大限度的发挥，使员工的智慧得到充分的运用，而脑袋的运用比双手的运用所带来的效益要高许多倍。企业管理层次的减少，意味着企业内部员工互相之间的平等得到提升。这可以使员工心情愉快的工作，使员工更关心企业利益和发展，并实现自己的价值。此外，价值贡献管理技术还可以间接的减少员工的流动问题，从而减少员工招聘费用、培训费用。

总之，价值管理贡献技术让全体员工明确努力的方向，并懂得自我计算自己为企业所作的价值贡献，从而提高企业整体运行效率和效益，提升企业的基础管理水平，最终使企业实现更大的发展。

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