加强员工挫折管理研究

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加强员工挫折管理研究

员工挫折感：自我补偿心理初探

加强员工挫折管理研究

曾经受雇于美国钢铁大王恩.卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”上司的批评往往会使得员工产生深深的挫折感，当然容易扼杀其雄心，这似乎对管理者个人暂时并无大碍。可是当这种挫折感产生后在企业得不到及时的帮助时，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡，而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。因而，对员工挫折自我补偿心理进行积极的疏导，消除其负面影响，反过来又成为企业管理者不能不认真对待的一个问题。

挫折感产生后的心理逆反

随着时代节奏感的加快和职场竞争的加剧，企业员工在就业压力和成长压力中，往往会产生种种的焦虑，感到力不从心，挫折感就是其中的一个重要表现。挫折在心理学中是指人的“主观上欲求不满的心理体验”；在日常语言中，挫折指得是一种对个体不利的客观事实，如失败、失利等等。在企业的小环境中，能够给员工的职业生涯造成这一事实的，正与管理者的批评有关，管理者的批评至少会成为员工挫折感产生的导火索，使员工感到焦虑。什么样、什么形式、什么程度的“上司批评”能够引起员工的挫折感，虽然因人而异，但是在具体的工作环境中，能够导致员工“雄心”受挫，产生挫折感的，那一定是管理者所实施的，对于员工某一阶段所追求目标的实现具有至关重要影响的管理举措。对于同样的批评，同样的管理举措所造成的管理环境，是否会使员工产生挫折感以及对受挫折程度大小的感受，虽然也存在着个体差异，但是对于员工来说，当“上司的批评”导致自己的“雄心”受挫时，有一点是共同的，那就是会产生一定的“逆反心理”。

在管理科学中的挫折理论来源于社会心理学对人的攻击行为的研究，社会心理学家多拉德、杜博和米勒等人将此引入到人的行为管理中来，提出的理论模式就是“挫折-攻击假说”。研究表明，挫折的确与与“攻击”有关。在一个人的挫折感产生之前，他是被攻击的对象；而在他遭受攻击之后，只要他尚有活力，他的反应往往离不开“反-攻击”或者反击，既使他无力现实地实施反击，心理中的逆反本能也不会丧失，总要以某种形式表现出来。当挫折主要源于本人因素或者外界因素，具有某种不可抗力的性质时，员工的逆反心理一般找不到具体的发泄目标或者怪不得别人，既使与管理举措有关也不便对管理者求全责备。而当挫折感的产生主要或者直接是源于管理者的批评时，员工欲求不得满足的所有怨恨可能都会集中在管理者身上，因为管理者的职务言行对员工的职业生涯一般具有决定性的意义，但是由于管理者所具有的某种优势地位，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，明知自己不是管理者的对手，知道采取公开的、直接的、暴-力的对抗是不明智的，且将受到法纪的制裁，对自己的反抗不能不有所压抑，一般不会对管理者进行人身攻击。然而，他们对管理者的不滿不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，需要寻求某种补偿，以实现心理天平的平衡。员工的挫折感越强，受到的“伤害”越严重，郁结在胸的不满越是要强烈的表现出来。于是在理智可以控制的范围之内，他们便转而与相应的管理举措产生某种程度的对抗，以迂迴的、间接的、隐蔽的方式与管理者在某种管理举措的执行中进行智力的对弈。员工或许并不奢望成为赢家，但总不会放弃使管理者成为输家的努力，其目的往往是使管理者的业绩受到损失，使某项管理举措得到恶劣的评价，给管理者带来不利的后果，使他受到一定的惩罚等等，从而对自己的受损产生某种程度的补偿。

其间，员工也能意识到自己与管理者的对弈可能会使企业的整体利益受损，也是有所顾忌的。这时，在企业内部体制如果存在着某种渠道，使得员工的心理补偿要求能够得到某种程度的救济，他们也愿意求助这种体制，使整体利益免受损失。假如企业没有相应的机制，或者类似的机制形同虚设，那么员工在挫折感产生后就不会指望寻求体制救济的努力，或者直接放弃这种努力，实行自我救济，进行自我补偿。使管理者产生不利的后果与使企业整体利益遭受损失两者的相互转化正可以更有力地“惩罚”管理者，因此他们便转而以“整体”为对象进行消极的自我补偿，既便使整体利益遭受损失也在所不惜。

从理论上讲，员工的不满还可以通过企业之外的社会机制投诉、申诉或者诉之于法律途径寻求解决，由于受到成本太大等客观因素的制约，往往难以奏效，但是逆反心理又使得他们不能善罢甘休，通过自我救济实现自我补偿便成了他们的一种现实的选择。

在我国，员工因“上司的批评”遭受挫折后产生逆反心理，也反映出传统文化的影响。一些员工政治敏感性过强，管理者就事论事的批评在他们看来则属于对自己整体性的评价，可以追溯到某项管理举措出台和执行的背景，总认为对方是在寻找“整”自己的借口等等，因而保持着高度的警惕性，既使是同样的管理举措也要看是谁在那里执行。当他们认识到“上司的批评”己经对自己产生不利的影响时，“交互”思维又使得他们不肯从自身找原因，找出路，而是奉行“你对我怎么样我就对你怎么样”、“你叫我不好过你也过不好”等等策略，于是对管理者个人的逆反心理便以隐蔽的形式折射成“窝里斗”。

自我补偿中的消极表现

员工挫折感产生后也会有积极的表现，比如经过冷静分析，寻找出产生挫折的原因，把挫折当作历练，从挫折的阵痛中振作起来，做出各种理智的反应，体现出一种不屈不挠的精神。但是建立在逆反心理基础上的自我补偿则往往具有消极的性质，它不是从受挫者自身的成功获得补偿，而是力图从对着干中取得某种“胜利”，取得某种“战果”，从对手的失败中获得“滿足”和补偿。通过自我救济的方式获得内心畸形的补偿，我们可以称之为消极补偿。这种消极只是从其后果而言的，其补偿行为本身可能是“积极”的，具体表现可以归纳出以下几点：

一是即时性的消极补偿。受挫者在从事本职工作的同时，压缩有效的时空范围和相关资源，将它们用在个人事务上，以扩大自己的特殊利益，以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡。简单说来，这种自我补偿就是在工作期间干“私活”，看上去好像在从事本职工作，实际上是在处理个人事务，比如上班时为个人加工某种零件，进行个人的专利课题研究等等，“堤内损失堤外补”。这里所谓的“堤内”是指管理者所允许的范围，是由受挫者自己划定的。“堤外”范围的大小客观上取决于管理的力度所允许的可能性，主观上取决于受挫者寻求自我补偿的的努力, “堤外补”利用的都是“堤内”的资源。管理力度越小，挫折感越强，受挫者开拓“堤外”的范围可能就越大。

二是预备性的消极补偿。受挫者在挫折感产生后虽然没有直接谋求管理体制之外的特殊利益以获得现实的补偿，但是自己在为以后获得这种补偿进行积极的准备，也能实现一定程度的心理平衡，所以叫做预备性的消极补偿。比如利用自己工作上的方便搜集企业的专利技术和商业秘密，以公司利益为名与客户进行个人之间的感情投资，为以后的“跳槽”、“另立门户”做铺垫等等。预备性的消极补偿可能成为即时性消极补偿的前奏，受挫者虽然没有获得现实的补偿，但是他通过自己的努力，可以预期获得现实补偿的快感，所以可以控制自己的情绪，使管理者一般不会看到他工作与生活上的失常或失态。这种补偿也往往需要历经一定的时日，有一个准备的过程。一旦时机成熟，受挫者会毫不犹豫地把它变为现实性的补偿。因为其具有一定的隐蔽性和随之而来的突发性，对公司业务的正常开展可能会造成较大的损失。

三是扭曲性的消极补偿。受挫者虽然无法通过自我救济获取个人特殊利益，但是可以自己的努力使管理者受到某种程度的“惩罚”，一报还一报，从而使自己在心理上得到扭曲性满足的一种自我补偿。员工挫折感产生后，作为被管理者虽然无权直接“惩罚”管理者，却可以使管理者的指令扭曲，直至产生适得其反的效果，从而使得管理者的意志受挫，使他受到否定性的评价，也就达到了“惩罚”的目的。受挫者表面上看是在认真执行管理者的指令，甚至积极打着管理者的旗号行事，却以实用主义的态度断章取义，故意曲解、肢解管理者的意图，在实践中产生种种负面的影响，反过来正可以归罪于管理者，“证明”管理者的错误和无能，对管理者的“惩罚”意义也就不言而喻了。这种自我补偿也反映了受挫者心理上的扭曲。

四是怠速性的消极补偿。如果说上述三种自我补偿是通过受挫者的作为实现的，则怠速性的消极补偿则是一种不作为，即通过有意识地减少付出的“消极”方式使管理者不得不另外增加代价，从而使自己的心理实现消沉中的补偿。这是一种给多少钱干多少活，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”心态，但是和一般的工作消沉和情绪低落有所不同，它建立在清晰算计的基础之上，可能是一种倔犟的表现。一般的工作消沉并不掩饰自己的情绪低落，而自我补偿中的怠速性则可能以积极的面目出现，足以让管理者“放心”。受挫者正可以在管理者放心的情况下，以自己的实际上的不作为，措施不充分，或者对自己觉察出来的管理者的错误持放任的态度，等着看对管理者不利的后果出现。这种自我补偿多发生在素质较高，理应承担更重要责任的员工身上。

克服消极补偿心理的对策

员工遭受挫折后，其自我补偿中的消极取向虽然主要是针对使他产生挫折的具体管理举措而来，但是其获得的补偿往往是以企业的损失为代价。因此，从企业发展的整体利益考虑，绝不能把这种自我补偿简单的视为个人之间的恩怨，必须把正确处理职工挫折纳入企业法人治理、企业文化建设的统筹规划。为形成和加强和-谐企业的氛围，采取以下几项措施是必要的：

一、疏通内部投诉制衡渠道，防止个别管理者一手遮天。

当“上司的批评”导致员工产生深深的挫折感时，如果是面对较低层次的管理者，员工一般可以向较高层次的管理者请求救济。如果较高层次的管理者不屑于处理下级的“闲事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一个企业内部的最高管理者，这时候就需要在企业内部建立相应的投诉机制，或者使得企业的法人治理机制能够对管理者产生切实的制约作用，使得职工受到挫折后通过正常体制获得救济感到有希望。也就是说，在企业内部完善法人治理机制，建立健全监督制约机制，对于疏通员工行使民-主权力，反映自己意见的渠道也同样具有积极的意义。

当然，在企业内部疏通员工投诉、申诉的渠道，并不必然导致对管理者管理举措的改变，企业的制衡机制并不是要偏袒其一方，对员工受挫后进行积极的救济要在弄清事实的基础上进行。所谓进行积极的救济就是要以认真负责的态度对待受挫的员工，并且秉公评议，明辨是非，促使当事者朝着有利于企业发展的发展求同存异。当弄清管理者确属恶意，处置显属不当时，应依照程序维护员工利益。如果员工的“挫折”事出有因，给员工提供一个申辩的机会和说理的地方，也有利于员工重新校正自己的心态。

二、严格分工负责制，建立多元化的激励机制。

当员工遭受挫折后，有些既定的事实可能是无法改变的，但是完全可以促使员工在其它方面展示自己在企业中的价值。比如当员工追求某个行政职务的努力受挫后，可以鼓励其努力钻研技术，或者通过业绩的扩大得到个人事业和物质利益的回报。不同的激励形式总是客观存在的，当员工产生挫折感后，重要的是不能让他丧失对企业整体环境的信任。一度的挫折成为既成事实后，员工可能会对某个具体的管理者产生抵触情绪，但是只要员工对企业的整体环境没有失去信心，一般不会将这种抵触情绪迁移于别的管理者，那么他对在别的管理者所主持的系统和部门中取得发展，求得对自己价值的客观评价也就会抱有希望。因而不同系统和部门的管理者各负其责，对员工公正实施不同的激励，对于避免员工在自我补偿中与企业整体作对也是非常重要的。在这个前提下，如有必要，可以考虑调整他的工作岗位，使其摆脱原来的挫折小环境。

另一方面，不同的奖励机制相对独立的发挥作用，实际上也是对员工的工作进行不同向度的考量，也有利于阻止受挫员工自我补偿中的消极意向，使其不当行为难以奏效。例如甲管理者强调完成产品数量，受挫员工就可能利用质量与他较劲。如果能够由质检部门独立实施质量奖，不仅可以通过质量奖使一部分员工脱颖而出，也可以及时发现和制止质量问题上的不端行为。

三、帮助员工更新观念，努力避免严格管理中的逆反心理。

避免员工挫折感中自我补偿中的消极因素，克服他们的消极补偿行为，最好的办法当然是消除挫折感的产生，可是有些员工挫折感的产生固然与管理者方法欠妥的严格管理有关，有时也源于自己的主观判断，即与他们的观念落后有关。比如有些员工依然保留着计划经济体制下的身份意识，认为自己是正式职工，如果与“临时工”一样严格要求，他就觉得有失身份。在这种情况下就要帮助员工更新观念，不要把自己的惯性思维受挫当作管理者与自己过不去，消除逆反心理。

同时，管理者也需要不断地改善自己的管理方法，克服重“管”轻“理”的倾向，将管理的重心放在“理”字上，将严格管理与人性化管理有机的结合起来，在严格管理中坚持以理服人。比如坚持厂务公开，推行民-主管理，决定重大问题前征求有关人员的意见等等，从而在严格管理中消除误解，避免逆反心理的产生。

四、帮助员工设置适当目标，设身处地的消除员工的消极情绪。

受挫员工在挫折感中采取自我救济的方式进行自我补偿，往往与他们个人的目标值居高不下有关。因为他们“心气”较高，有时可能自命不凡，所以才能暗中与管理者较劲。要消除这种自我补偿中的消极因素，就有必要帮助他们正确估价自已的主观条件和客观条件，设置一个既能发挥自己的潜能又非高不可攀，适当可行的人生目标，并且将个人的奋斗目标与企业的兴盛有机地结合在一起。管理者也必须保持头脑冷静，设定企业目标时应吸收员工参与讨论，既不做过高的福利承诺，又使各种待遇的兑现制度化，使员工的预期有一个正确的定位。

受挫员工在挫折感中采取自我救济方式，虽然在表面上看不出有多少消极情绪，但这种消极情绪实际上是在压抑着的，如果能够设身处地为他们考虑，让其消极情绪得到适当的宣泄，也可以减少他们寻找白我补偿的内驱力。这就需要具体分析受挫员工的主客观原因，有针对性的做好工作。大型企业可以设立相应的员工帮助计划，为员工提供专门的心理咨询服务,提醒受挫员工周围的人热情地关心他、鼓励他，给他以新的机会和帮助，而不是给他造成压力，使他抬不起头，这些都是基本的要求。

挫折理论2015-09-13 13:21 | #2楼

所谓挫折，就是指当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足，因而产生焦虑和紧张不安的情绪状态。用通俗的话说，挫折就是碰钉子。挫折通常有两方面作用。从积极的方面看，挫折可以帮助人们总结经验教训，促使人提高解决问题的能力，引导人们以更好的办法去满足需要，即所谓“吃一堑，长一智”。从消极的方面来看，如果心理准备不足，挫折可能使人痛苦沮丧、情绪紊乱、行为失措，甚至会引起种种疾病，这无疑将大大挫伤人的积极性，影响工作效率。

一、产生挫折的原因

挫折是人的一种主观心理感受，一个人是否体验到挫折，与他自己的抱负水平密切相关。所谓抱负水平是指一个人对自己所要达到的目标所规定的标准。规定的标准越高，其抱负水平越高；规定的标准越低，其抱负水平也越低。同样两个推销人员，甲的指标是销售额100 万元，乙的指标是销售额60 万元，结果两人都完成80万元销售额，这对乙来说会感到成功和满足，而对甲来说则会感到是一种挫折，所以挫折因人而异。相同的情境，由于人们的心理状态、需要动机以及思想认识的不同，在遇到挫折时的表现也会大不一样。产生挫折的原因是多种多样的，从总体上它可划分为外在因素和内在因素。（一）外在因素外在因素又称客观因素或外因，是由外界事物或情境阻碍人们达到目标而产生的挫折。它主要包括自然因素和社会因素两种。所谓自然因素，主要是指个人能力无法克服的自然灾害，如天灾人祸、生老病死、冰雪洪水、地震山崩等。所谓社会因素，主要是指个人在社会生活中所遭到的政治、经济、风俗、习惯、宗教、道德等等的限制。另外，外在因素还包括组织者的管理不善，教育不力以及工作环境中缺乏良好的设施和人际关系等等。 ( 二) 内在因素内在因素又称内因，主要是指主观因素阻碍人们达到目标而产生的挫折。它包括个人的生理因素和心理因素两种。生理因素，主要是指个人的健康状况，个子的高矮和身体上的某些缺陷所带来的限制。

心理因素，主要是指个人的能力、智力、知识经验的不足。此外，动机的矛盾和斗争状态，也是引起挫折的主要心理因素。例如，满足欲望与抑制欲望的斗争，理想与现实的斗争，个人利益与集体利益的斗争等等。这些斗争如果处理不当，常常能引发个人的心理挫折。心理挫折，通常包括想象中的挫折和事实上的挫折。其中，想象中的挫折尽管还没有构成事实，但也能影响人的行为。例如，某人参加自学考试，还没有报名就预卜着自己的命运，家务重、岁数大、学习吃力，将来十有八-九通不过，于是在头脑里先产生了想象中的挫折。

二、对挫折的容忍力

挫折容忍力的高低，主要受下面三个因素的影响：（一）生理条件一个身体健康、发育正常的人，对生理需要的容忍力总比一个身体多病、生理上有缺陷的人高，例如，在艰难困苦中忍受饥寒或彻夜不眠；在高温下长时间工作而不感到疲劳等。（二）过去的经验和知识对挫折的容忍力和个人的习惯态度一样，是可以通过学习而获得的。如果一个人从小娇生惯养，很少遇到挫折，或遇到挫折就逃避，失去了学习处理挫折的机会，这种人的挫折容忍力必然很低。所以管理心理学认为：不应该逃避挫折，而应该在困难面前加强学习，以提高自己对挫折的处理能力。（三）对挫折的知觉判断由于每个人对客观世界的认识不同，因此，即使挫折的客观情境相同，但感受和判断不同，因而对每个人所构成的打击和压力也不相同。在同样的情况下，一个人认为是严重的挫折，而另一个人可能认为是无所谓的事情。对挫折的容忍力，还与个人的政治素质、性格特点、个人兴趣、生活经历和心理状态等因素有关。只有加强学习，在挫折面前鼓起勇气战胜它，不断地提高自己的适应能力，才能永远保持饱满的情绪。

三、挫折后的表现

一个人遭受挫折以后，不管是由外在因素还是内在因素引起的，在心理和行为上总会产生两种反应：一种是理智性反应，一种是非理智性反应。（一）理智性反应理智性反应包括继续加强努力，反复尝试，改变行为，调整目标和改变目标等行为。挫折对理智的人来说往往是事业成功的先导。古今中外的成功者大都历经坎坷、命运多劫，是从不幸的境遇中奋起的人。而且也不可否认，对成功者来说，处境的艰险、失败的打击和对于新事物没有经验、缺少把握，也会相应地给他们带来困扰、忧虑、苦恼和烦躁不安的情绪。但成功者不畏艰难，不会被困苦的处境压跨。成功者最可贵的信念和本事是变压力为动力，从荆棘中开新路。贝弗里奇说得好：“人们最出色的工作往往在处于逆境的情况下做出。思想上的压力，肉体上的痛苦都可能成为精神上的兴奋剂。很多杰出的伟人都曾遭受心理上的打击及形形色色的困难。若非如此，他们也许不会付出超群出众所必需的那种劳动。”他还指出：“忍受痛苦而不气馁，是青年科学家必修的严峻的一课。”勇历艰险，不怕挫折，这是一切发展积极心态，有志于成功的人的必修课。这一课仅知道道理是很不够的，还必须要具有一种意识。当我们面临荆棘丛生的困境时，就要想到这是摘取成功之花的必由之路。成功与失败是事物发展的两个轮子，失败是成功之母，是成功的先导。这些话可以说人人皆知。但在实际生活中，只有自信主动、心态积极、坚持开发自己潜能的人才能真正领会它的含义。你做一件事情失败了，这意味着什么呢？无非有三种可能：一是此路不通, 你需要另外开辟一条路；二是某种故障作怪，应该想办法解决；三是还差一两步，需要你做更多的探索。这三种可能都会引导你走向成功。失败有什么可怕呢？成功与失败，相隔只是一线。即使你认为失败了，只要有“置于死地而后生”的心态和自信，还是可以反败为胜的。有人说，过分自信也会导致失败，但所否定的只是“过分”，而不是自信本身。如果你不是怕丢面子，怕别人说三道四，那么失败传递给你的信息只是需要再探索，再努力，而不是你不行。

爱迪生做了一万多次实验。在每次失败后他都能不断寻求更多的东西。当他把原来的未知变成已知的时候，无数的灯泡就被制造出来了。所以他认为那么多的失败实质上都不能算是失败，“我只是发现了9999 种无法适用的方法而已。”这位伟大的科学家从自己“屡战屡败”的经历中总结出一条宝贵的经验。他说：“失败也是我需要的，它和成功一样对我有价值。只有在我知道一切做不好的方法之后，我才知道做好一件工作的方法是什么。”这不正是深知从各种损失中也能获益的意义吗？从这个意义上，我们认识到只有不怕失败，深知失败意味着什么的人才配享受，也才可能享受到成功的欢乐。美国有个奇怪的企业家，他专门收买濒临破产的企业。而这类企业一到他手中，就会一个个起死回生，变得虎虎有生气。他叫保罗·密道尔。此人什么技术也没有，但很有自信心与心计。有人问他你为什么爱买一些失败的企业来经营？密道尔说：“别人经营失败了，接过来就容易找到它失败的原因，只要把缺点改过来，自然就会赚钱。这比自己从头干起来省力得多。”一语道破“专买失败”的天机。由此可见，挫折和险境未必不是福祉，我们不仅要把成功视为珍宝，也要把失败看作财富。（二）非理智性反应非理智性反应，在心理学上又称为消极的适应或防卫。其具体表现为： 1 ．攻击。攻击又称侵犯和对抗，它是当一个人受到挫折以后，对客体产生的强烈的敌对性情绪反应。攻击可以分为两种情况，即直接攻击和间接攻击。所谓直接攻击，就是指攻击行为直接指向构成挫折的人或物。例如当一个人受到挫折或受到他人的谴责时，常常反唇相讥，甚至拳头相向。一般来说，自尊心强的人，为了维护自己的人格或权力，容易将愤怒的情绪向外发泄，采取直接攻击的行为反应。所谓间接攻击，就是指把愤怒的情绪发泄或转嫁到毫不相关的人或物上。有时候挫折的来源不明，可能是日常生活中许多小挫折的积累，亦可能是由身体中某种病因引起，一旦有明显的攻击对象，往往会对人乱发脾气。 2 ．固执。固执是指当一个人一而再，再三地受到挫折，便逐渐地失去了信心，感到茫然、忧虑，甚至冷漠、固执、悲观厌世，无所作为，进而失去喜怒哀乐，对什么事都无动于衷。 3 ．倒退。倒退又称为退化或回归。人们在受到挫折时，会表现出与自己年龄不相称的幼稚行为。例如，有的人在工作中遇到挫折或受到批评时，会象小孩子那样装病不起或嚎啕大哭。某些领导者因遇到挫折而对下级发脾气，也属于倒退之列。退化的另一种表现形式是象小孩子那样，容易受暗示的影响。最经常的表现是在受到挫折以后，会盲目地相信别人，盲目地执行别人的指示，不能控制自己的情绪，缺乏责任心，轻信谣言，甚至无理取闹。领导者有时也会出现这种倒退现象。例如，在遇到挫折后不愿意承担责任或敏感性降低，不能区别合理要求与不合理要求，甚至会盲目地忠实于某个人或某个组织等等。这些现象都属于倒退之列。 4 ．妥协。人们在受到挫折时，会产生心理或情绪上的紧张状态，这种紧张状态往往令人很难承受。为了摆脱这种状态，人们往往采取妥协性措施，可以减少在挫折时由于心理或情绪的过分紧张而给身体造成的损害。妥协措施常见的表现形式有以下几种：（1 ）文饰。所谓文饰是指人们在受到挫折后，会想出各种理由原谅自己或为自己的失败辩解。文饰起着自我安慰的作用。也许在旁观者看来，自圆其说是荒唐的，但本人却以此得到说服，这种现象类似于我们平常所说的“阿Q 精神”。（2 ）投射。所谓投射就是把自己所做的错事或不良表现，委过于别人，从中减轻自己的内疚、不安和焦虑。（3 ）反向。所谓反向就是受到挫折之后，为了掩盖自己内心的憎恨和敌视，努力压制自己的感情，做出违反自己意愿和情感的行为。（4 ）表同。表同是与投射完全相反的一种表现，其特点是把别人具有的、自己羡慕的品质加到自己身上。具体表现就是模仿别人的举止言行、思想、信仰，以别人的风格姿态自居。

四、应付挫折的方法

挫折所带来的后果, 往往引起人心理上和行为上的消极反应, 损伤员工的工作积极性。因此在企业管理中,应尽量减低挫折所引起的不良影响, 提高员工对挫折的容忍力。减轻和消除挫折给人带来的非理智性反应，是管理心理学的重要研究课题。就具体的管理工作而言，应付挫折的方法主要有以下几种： ( 一) 提高思想认识，正确对待挫折挫折也同困难一样，可以吓倒人，也可以锻炼人。正确对待挫折的关键，在于提高自己的思想认识，遇到挫折时有充分的心理准备。这样才能面对挫折不至于惊慌失措或灰心丧气，受到挫折后也能够分析原因，吸取经验教训，从而提高自己对挫折的容忍力。 ( 二) 树立远大目标实践证明，员工一旦树立了远大的生活目标，便能更冷静、正确的处理个人与远大目标的关系，能够经受种种小的失败和挫折，在挫折面前不失去前进的动力。 ( 三) 改变情境改变引起挫折的情境是应付挫折的有效方法之一。通常采用的方法是调换一个工作环境，或调整工作班组，减少原来环境中的不利剌激。这样，可以帮助员工在新的情境中克服原来的对立情绪，重新建立良好的人际关系，放下包袱轻装前进。（四）采用精神发泄法精神发泄法又称心理治疗法，它是通过创造一种环境，使受挫折者可以自由地发泄自己受压抑的感情。因为一个人处于挫折的情境中，常常会以一种非理智的情绪反应取代理智行为。如果能使这种紧张的情绪发泄出来，则能达到心理平衡，恢复理智状态。如管理者可以采取个别谈心的办法，倾听员工的抱怨、申诉；也可以让受挫者用写申诉信的方法发泄不满, 因为当他把不满情绪都写出来时，往往就会心平气和了。（五）变消极为积极对于全局性的、持续时间较长的、涉及面较广的挫折，单纯采用防御性的措施是难以奏效的。此时必须采取主动的方法来战胜挫折，变被动为主动。日本丰田汽车公司战胜中东石油危机所带来的挫折就是典型的一例。1974 年中东石油危机波及日本汽车制造业，很多企业采取降低产量、解雇工人、减少工资的办法来应付危机，这对企业员工来说，无疑是极大的挫折。面对石油危机，丰田汽车公司没有减产、裁员，而是提出了降低成本，应付危机的做法，引导工人“在干毛巾里再挤出一滴水”的精神，生产价格低、耗油少的汽车，这种做法使工人深深感到本公司没有把挫折转嫁给工人，对企业产生一种同舟共济、应付危机的依附感，从而激发了员工的劳动热情，共同战胜了由石油危机带来的挫折。

原理运用： 1 ．试运用本章所学理论分析下王军的管理存在哪些问题，为什么他的严格管理换来的是员工的不满和工作效率的下降？。王军是一家大型制造类企业的采购经理，他在工作上勤勤恳恳、认真负责，几乎把自己的全部精力都用到了工作上。王军的努力不但换来了可喜的工作业绩，而且使其深受公司领导层的赏识。他能从一个中专毕业生走到现在这个位子，多半也是因为如此。王军不但自己工作努力，对下属的要求也很高，管理非常严格。他期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的上。他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他还要求员工养成“早到晚退”的习惯，并经常让员工陪自己加班，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他略性地冷藏，再无出头之日，甚至被莫名其妙地调离。另外，他还将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。王军本以为自己的严格管理会提高部门的工作业绩，但实际情况情况却恰恰相反。他的管理方式不但引起了员工的极大不满，而且引起了员工的消极抵抗。一些员工开始断断续续地请假，以各种理由和借口逃避王军的工作检查，一些员工通过各种关系调动工作，希望早日离开这个让其像在地狱中工作的顶头上司。结果不到半年王军的工作便陷入僵局，他的下属们调走的调走，请假的请假，而那些仍来上班的员工，也士气低落，出工不出力。

2 ．试用本章所学原理分析F 公司为什么会高薪不高效？ F 公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，使公司得到了迅速的发展。几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F 公司的老总一贯注重思考和学习，为此他专门到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司重新制定了薪酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家就又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨。那么症结在哪儿呢？

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