基层员工管理案例

相关推荐

基层员工管理案例

大庆油田基层思想政治工作案例

基层员工管理案例

（2）主题活动法：“贯穿主线，频道不换”，用主题教育推动改革发展实践

【“三项奖励”机制】

自2001年以来，第五采油厂为增强思想政治工作效果，提高-干部员工工作的积极性、主动性和创造性，研究制定了以勤政同心奖、开拓创新奖、理论探索奖为主要内容的“三项奖励”激励机制。勤政同心奖主要是根据经营业绩、安全指标等奖励矿大队级领导班子，开拓创新奖主要是奖励本年度生产管理水平有大幅度提高的基层一线小队，理论探索奖主要是奖励在市级以上媒体发表思想政治工作论文的员工。在实施过程中，这个厂党委制定下发了《第五采油厂“三项奖励”实施办法》，坚持在考核评价上追求科学合理，在运行操作上注重投入产出，要求评选数量要少而精、考核依据要细而全、量化标准要准而实。厂里每年拿出近30万元，大张旗鼓地表彰勤政同心的班子、开拓进取的集体、探索研究的员工，使其精神、物质双丰收。

【弹性学分制】

2002年，第六采油厂党委积极借鉴海尔等现代企业员工教育的经验，建立了“弹性学分制”管理机制。即体现“弹性”的特色，通过减少过程控制，简化规定动作，发挥员工自主学习积极性，同时，满足“学分”的要求，以考卷的形式量化打分，强化效果检测。在实践应用中，把理论知识、综合知识和技能知识分别以10%、20%、70%的比例编制成《员工理论学习手册》，每个季度下发到基层党支部作为学习教材，增加学习的计划性、系统性和操作性。并采取了以自学为主、电教为辅、授课为补充的学习方式，以最适合员工学习的方式激发学习热情。同时，把考核作为调动学习积极性的重要手段，把理论考试作为参与的硬指标与整个单位的奖金挂钩，把每季度的理论考试结果在季度奖金兑现中予以体现。“弹性学分制”的实施，增强了员工思想教育的灵活性，提高了学习教育效果，激发了员工学习热情。自2002年以来，全厂163个党支部理论教育合格率保持在93%以上。

【“三看三比”主题教育活动】

第七采油厂以庆祝建厂三十周年为契机，从2015年4月开始，在全厂范围内开展了“辉煌创业三十年，三看三比谱新篇”主题教育活动。三看，即回顾历史看经验、立足当前看责任、展望未来看发展；三比，即员工比敬业、党员比奉献、干部比业绩。这个厂通过组织大干部员工学习《基石》一书、参观“图说三十年”成就展、观看厂庆30周年电视专题片，举办党的十七大知识竞赛，开展“百场党课进基层”活动，深化“立足岗位、展示风采”竞赛，推进“创建学习型组织，争做知识型员工”等活动，使广大干部员工在“三看三比”中对照典型找差距；并通过录制英模风采专题片、平面媒体报道、厂主页开设专栏等多种形式，大张旗鼓地宣传三“十佳”的先进事迹，引导干部员工做到是干部就要当个好干部，是工人就要当个好工人，是科技工作者就要当个科技尖兵，努力做原油4000万吨持续稳产和油田整体协调发展的奋发进取者和忠诚实践者。

【“七融”文化】

2004年，第七采油厂在挖掘和整合传统文化资源的基础上，融入时代特征，赋予新内涵，总结和提炼了独具特色的“七融”文化。他们通过“四个不一样”管理理念的实践，实现企业与员工的融合；通过互惠互利、合作双赢，实现企业与企业、企业与地方的融合；通过实施精细化管理和民心工程，实现文化与生产经营的融合；通过QHSE体系化运行管理，实现企业发展与自然环境的融合；通过“开发好低渗透油田、锤炼出高素质队伍”，实现企业进步与社会责任的融合；通过特色企业文化的定位与氛围的营造，实现企业理念与大庆精神的融合。为促进“七个融合”的实施，该厂持续开展了“争创三个一流，争当油田先锋”主题实践活动。活动的开展使广大干部员工的思想观念与行为规范发生了深刻的变化，“建一流班子，带一流队伍，创一流业绩”蔚然成风，涌现出了以作业九队、707采油队为代表的一批功勋集体和以董武为代表的集团公司劳动模范。2015年，该厂获得全国企业文化建设工作先进单位；2015年，获得黑龙江省“五一”劳动奖状。

【故事TV】

第八采油厂地处外围油田，远离市区，生活区比较分散，业余文化生活比较单调,这与员工对文化生活需求日益提高的矛盾不断凸显。1999年，这个厂在推进企业文化建设过程中，把一线岗位员工的好人好事编辑整理成小故事，创造性地借助电视这一大众媒介，用摄像机根据故事内容把员工生产、生活中真实场景记录下来，用鲜活的语言诠释员工的内心世界，然后进行剪辑制作，在厂有线电视台专栏中集中播放。由于故事的主人公都是身边人、身边事，语言朴实无华，情节生动感人，人物真实可信，栏目一开播，受到员工一致好评。上了电视的员工，家人都为之高兴，上学的孩子都为自己的爸爸或妈妈自豪，单位同事间更是给予祝贺。几年来，八厂故事TV成了传播企业文化的窗口和员工自我教育的好形式，成为思想政治工作的有效载体，拉近了企业与员工、员工与员工之间的距离，在一定程度上促进了这个厂稳步健康发展。

【“三创”文化】

2015年，采油九厂在企业文化基础年活动中，历时4个多月，对厂历史文化进行了全面总结和提炼，汇聚形成了“三创”文化体系。“三创”即“创业立基，创新立本，创优立先”。其内涵为：创业立基，就是始终保持生生不息的创业激-情，艰苦奋斗，永不懈怠；创新立本，就是始终保持孜孜以求的创新精神，攻坚克难、永不放弃；创优立先，就是始终保持源源无穷的创优斗志，勇站排头、永不言败。这个厂以保持百万吨持续稳产为目标，大力弘扬“三创”文化，并在先进文化强大的软实力作用下，高水平、高质量地推进原油上产，创出了享誉油田内外的“齐家精神”、“敖南模式”、“齐家北速度”，切实在外围油田有效开发攻坚战中发挥了主力军作用。

【五心工程】

第十采油厂远离市区，员工在生产、生活、学习、娱乐及出行等各方面都存在着诸多的不便。为提高厂区生活质量，增强员工工作积极性，自2000年，这个厂生产准备大队以服务企业和员工为宗旨，坚持“打服务牌，走特色路”，开展了“五心工程”活动，从“吃、住、行、娱、购”五方面为员工家庭提供优质服务。员工食堂增加3元套餐、特色小吃、半成品加工等特色服务，让员工吃的放心；员工公寓提供常用药、针线包、免扰牌等人性化服务，让员工住的舒心；小车队严格落实各项安全责任制，严格安全工作考核管理，让员工外出安心；厂公园管理做到“三到位”，健身器械维护到位，垃圾清理到位，花草更新到位，让员工玩的开心；农贸市场设立平价摊点、物价投诉电话、价格公布板等，让员工购物称心。

【玲姐热线】

由于地处内蒙古少数民族地区的海—塔指挥部前线广大员工，千里创业、跨省开发，常年奋战在草原深处，青工交友范围狭窄、方式单一，婚恋问题受到很大影响，成为了他们的后顾之忧。2015年6月，海—塔指挥部团委通过开通“玲姐热线”，面向海—塔指挥部以及市地方政府、企事业单位的广大未婚青年，成功举办了2期大型、6期小型“浪漫八月”、“冬日有约”青年联谊会。联谊会采取志愿申请报名的形式，共有165名青年男女报名参加了联谊“派对”，并通过红、蓝玫瑰出镜、“初结良缘”、“姻缘一线牵”、“主动出击”、“情缘男女”等环节进行沟通交流，最终26对青年“派对”成功。几年来，“玲姐热线”为广大青年男女提供娱乐交友空间，架起企业青工与地方青年的婚恋鹊桥，为实现“同一个呼伦贝尔，同一个家”奠定了良好的基础。

【“脚跟站得稳，拳头打得硬”】

天然气分公司生产维修大队把思想政治工作与安全生产比作“脚”与“手”的关系，在安全生产中充分发挥政治思想工作优势，为安全生产提供坚强有力的政治保证。他们认识到只有思想政治工作的“脚跟”站稳了，安全生产这个“拳头”打出去才有力量。在日常思想政治工作中，他们通过上班时看情绪，干活时看干劲，下班时看效果，开会时看发言，平时看表情，及时掌握员工的所想所为，并采取定期谈心、一对一帮扶等有效措施，切实解决员工工作、学习、生活中的问题和困难，使其放下思想包袱安心工作，消除了员工因不良情绪可能导致的安全隐患。同时，他们还通过开展“党员安全责任区”、“今天我是安全员”等活动，全员参与安全管理，使安全生产意识深深扎根在员工心中。

【“五零”协会】

储运销售分公司北油库有50岁以上的老员工10余人，他们为油库的发展做出了贡献，具有的工作经验更是宝贵的财富。为充分发挥老员工的智慧与才能，并使他们在工作生活中得到关怀和帮助, 2015年12月，北油库成立了“五零协会”。“五零协会”的主要任务是鼓励、引导老员工积极参与油库发展建设，为提高油库管理水平献计献策；组织他们总结提炼好的经验与做法，以指导油库发展、促进管理提升；搜集整理员工关心的热点、难点问题，并向油库领导提出意见和建议。与此同时，油库还建立了老员工救助档案，关怀帮助老员工的生活；组织定期对老员工进行健康体检，让老员工健康生活、快乐工作。协会成员李景龙说：“虽然接近退休年龄了，但在有限的工作时间里，能为油库多做点儿事，我们感到很欣慰。”

【“忆、学、见”活动】

2015年，油田建设为加强思想政治工作，探索思想工作新机制，以典型教育员工，激励员工，投身到创建百年油田的伟大实践中，开展了“忆、学、见”行动。他们将自己编辑出版的《誉满征程》、《岁月如歌》发给全院员工，号召员工“忆传统、学典型、见行动”。活动中，来自18个基层单位的科研技术人员，撰写心得体会150篇，他们将优秀的文章刊登在院门户网页及共青团网站，达到员工自我教育的效果。同时，针对油田生产形势严峻、当年下达规划设计任务推迟、任务较高的实际，为保证当年设计、当年建设、当年投产的油田开发总体要求，他们提出了“精心规划保油田建设呕心沥血堪称颂，殷勤奉献为地面工程艰苦奋斗靠大家”等口号，开展了“知难而进、埋头苦干、抢时间、促质量，保产能‘5－15’”劳动竞赛活动，是到当年5月15日为止，规划方案要会战50天，设计会战要100天，全部完成勘察设计任务。经过规划方案会战实现了规划设计完成正点率100%、规划方案汇报一次通过率100%、规划设计优良率 100%，所有工程设计项目均按计划时间完成。

【“八个一”工作法】

为了给一线员工营造温馨和-谐的生活环境，建设集团推行了“八个一”工作法，即一次亲情慰问，组织员工家属到前线探亲走访，将亲人的问候送到前线员工的心坎上；一句生日祝福，在员工过生日时，其他同志都会送上一句生日祝福，并送上一碗长寿面和生日蛋糕；一声温馨提示，每天班组安全讲话都要进行“请穿好工服、带好安全帽、系好安全带、不要违规操作”温馨提示，教育员工安全操作；一条节日热线，为前线项目部发放摄像头，前线将士可以与亲人进行“面对面”的沟通和交流；一次联谊活动，定期组织“心连心”慰问小分队深入到各前线项目部与外埠员工进行联谊，丰富员工文化生活；一种节日氛围，每逢节日都要为员工做上一桌丰盛的饭菜，并帮助编发对亲人祝福的手机短信；一次文体活动，每月开展一次小型文体比赛，赛后对优胜者进行奖励；一次视察活动，每年组织一次职工代表视察活动，并形成调研报告，为领导决策提供依据。

管理案例：Google员工管理10大定律2015-09-13 23:10 | #2楼

抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。

在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”

在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有知识型员工均适用。

组织委员会，严格招聘

实质上每个参加Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。

满足员工的所有需要

正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。

拉近员工距离

Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上 Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。

使合作简单协调

由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。

身体力行，使用自己的产品

Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者——我们的知识型员工的需要。

鼓励创新

Google工程师们可把20％的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。

尽可能统一意见

现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在 Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。

不作恶

很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在 Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。

数据决定决策

在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现状。

有效地交流

每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。

发展道路上的潜在障碍

当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们（以及其他类似于我们的公司）还面临很多问题。

第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。

与之相关的就是NIH症候群（not-invented-heresyndrome，“与我无关综合症”）。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。

还有一个问题也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生；其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。

最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。

我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复杂和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在 Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和发明。

【基层员工管理案例】相关文章：

员工管理案例05-09