虚拟团队怎么管理

相关推荐

虚拟团队怎么管理

如何维护和管理这种虚拟团队，提高团队效率，日益受到人们的关注。这种虚拟团队的出现，必然对传统的组织形式和管理方法提出新的要求和变革。面对虚拟的成员，传统的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虚拟团队，就必须调整虚拟成员的定位，并在虚拟团队中树立起良好的信任氛围计算机保密管理这种信任又不是一成不变的，而是随环境和成员的变化而改变的。而对这种无形的团队，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。

指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜，财务制度润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。

虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，团队成员来自各个非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。

“虚拟团队”其实缘起于“前网络时代”，如利用非网络媒介而运作的新闻、财务管理制度远程销售、远程教育等领域，而以三“I”，即information(信息)、idea(思想)和intelligence(智慧)为代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化发展成为必须。

虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱-惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。一个“虚拟团队”的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢?

问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控制”的概念，而“控制和命令”是传统团队管理的两大-法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，控制的对象应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其基本的规则是：

信而有情。授信给不应得到信任的人是一种失误。另外，在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数

公司财务制度<字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢?这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。

公司财务管理信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过以层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，此此产生的利益将远远越过职能重复的弊病。

信而有学。为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。

信而有约。对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅仅是一种主观的行为，而且还应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，必须保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。

而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难处境：不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把信任寄托一个自己看不见的“虚拟化组织”?传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的“人力资源”，他们和组织间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都呆成为他们工作的激励因素。

在知识经济时代，员工已经不再是“人力资源”，而应该是“人力资产”。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远越过了有形资产的价值。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为;而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。

消除虚拟团队中的恶性循环，最理想的是改变“员工”角色定位，就是把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。例如，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的“会员”化，道理完全一样。成为会员后，员工的归属对象就不再是某个“地方”，而是某个“社区”。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。

“劳动者”转换成“会员”，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从“所有者”转换为“投资者”。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过“会员”转卖公司，或是轻易向管理层发号施令。

虚拟是无形的，而管理的转型却实实在在。不难预计，谁能顺利地实现这一转型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。

虚拟团队怎么管理2015-09-12 20:36 | #2楼

虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，其诱-惑力是显而易见的，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。如何管理这种团队，提高团队效率，是管理层需要认真考虑的一个重要问题。

1.革新管理思想

虽然虚拟团队仍然是一个完整的团队，但与传统的实体团队又存在着明显的区别，它具有自己的特征和运行机制。面对这种无形的团队，传统的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虚拟团队，就必须调整团队成员的定位，并在团队中树立起良好的信任氛围。

2.建立新型管理体制

（1）调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，这种情况下，仍然沿用传统的成员定位是行不通的。在虚拟团队中，需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。

（2）明确团队的战略目标。在虚拟团队中，战略目标是领导关系的替代，明确的目标是成员协同工作的基础。因此，团队在建立之初，要尽量让每个成员了解团队的目标和远景，并及时获取员工的反馈信息，在互动中加深对目标、任务以及在团队中的角色的理解。此外，在团队运转中，要尽量掌握每一成员的工作状况，及时纠正工作中的偏差。

（3）建立信任关系。可以说信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。在团队中建立信任关系，首先意味着要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元如果不能及时跟上市场、客户和技术的变化，则会给整个组织造成巨大损失，因此，成员必须时刻紧跟变化的步伐，形成一种不断学习的文化。

（4）建立有效的激励与约束机制。团队的运作，仅仅依靠信任关系的维系还是不够的，还必须建立起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。首先，在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境（技术条件、学术氛围、团队文化等）、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流等等。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力。

3.虚拟团队技术手段的管理与协调

信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保障，因此，技术手段的可靠性问题是团队应该关心的首要问题。首先，团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。其次，要加强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。此外，可在团队中安排一到两名专业技师，其主要职责在于排除突发故障，并负责技术设施的开发、安装和调试等。

4.虚拟团队知识信息的管理与协调

在虚拟团队网络中，每个结点都是知识和信息的积聚点，这些知识和信息在整个网络中的流动，必将大大提高整个团队的竞争优势，提高创新能力。因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。此外，为了减少信息交流中的丢失、失真与误解，可在一定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递。

5.虚拟团队跨文化的管理与协调

文化差异问题是虚拟团队管理中需要认真对待的问题。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。在团队运作过程中要充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。此外，促进工作、信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。例如规定成员每天至少接收两次E—mail，以解决因作息时间不同而导致的信息反馈的延迟；再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准格式，从而避免因文化差异造成的误解问题。

6.虚拟团队成员的管理与协调

在对团队成员的管理与协调中，还需要注意营造团队的“社区”氛围，使成员产生归属感，增强群体意识。在虚拟的社区内，允许成员自由交流，使他们彼此成为朋友和伙伴。此外，还要注重增加成员之间面对面交流的机会，如定期会晤、组织培训、相互走访等。

【虚拟团队怎么管理】相关文章：