防损团队管理心得

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防损团队管理心得

一个零售企业就如同一支足球队，需要进攻与防守的技巧和策略。对一支球队

防损团队管理心得

来说，没有什么比辛辛苦苦通过进攻得分，却因为防守不当而前功尽弃更令人沮丧的了。在零售业界里，这个进攻的角色就是营运和采购，而防守的角色就是防损。挣钱不容易，只能控制损耗；挣钱不可以控制，但损耗是可以控制的。可见，在现在的零售业竞争中，都把防损管理放在一个非常重要的位置。

从行政防损向战略防损的转变

防损团队应从行政防损向战略防损的转变。公司的防损部完全是行政化管理：每日例行工作，接受案件调查，监督盘点，报告盘点结果，防损部和其他部门的关系与合作不够密切，很少有人知道防损部具体的运作方法和工作目标。防损部应筹划使得整个部门更具有前瞻性和更有远见。通过管理者与高层的交流，使各个部门更加清楚地了解了防损部的职责与挑战，人人防损成为公司制定战略时不可缺少的一环。

防损部应不断利用IT技术提高生产力，我们应和IT部门合作开发防损数据库，可以和公司系统无缝链接生成各种定制的例外报告。防损部致力于建立一种系统能够在营运出现例外时自动亮红灯, 而不是人为地辛苦地去寻找这些例外，这个系统就是防损数据库。防损部应和IT部门一起，将系统的数据提取出来建立例外报告系统，数据要扩展到店转，大宗购物，退款，信用卡，作废, 收银机短款，销售调整，折扣，公司购物卡等方面。例如：服务台的员工在利用顾客退款时，所退金额超过小票上的总金额，而将多出的金额窃为己有，这时就会有例外报告生成, 报警说有一笔退款的金额大于原小票的总金额，这样就发现了他的欺诈行为。利用数据库，防损部可以检索任何一家商场在近90天内发生过短款的员工, 总部防损部还可以通过网络远程监控任何一笔商品的实时交易。针对上述的指标都会统计出超市的营运水平，一旦个别员工在某方面的表现超出了平均水平，就会有例外报告生成便于让管理者评估和改进他们的表现。防损数据库将使得我们的损耗率在同行中处于较低的水平。

公司防损经理的角色要从处理诚信问题扩展到培训员、审计员和盘点的公正人，我们要对损耗、日常例外、异常费用和相关的培训负责。每一个季度都会有一个报告显示上述的KPI指标的进展和完成情况。

防损体系中设立独立的稽核审计体系，参与监督、控管、采购、营运工作。

防损部的工作并不能代替其他部门的工作，如财务部的盘点工作，楼面的残损处理，防损部要负

责的是在盘点之后的损耗分析工作，如：损耗是否超过规定的参数标准，原因是什么，怎么解决，为

什么会出现残损商品，怎样减少残损商品的比率。

防损不仅仅是防盗

应由防损部协调成立商品损耗控制小组，一个包括防损、采购、营运、盘点人员、财务、质

检人员，供应商在内的团队去发现并解决作业中的损耗问题。例如：1、整箱与单只的条码问题2、

商品包装问题3、订单的错误。

让防损成为公司文化的一部分

公司损耗率居高不下，防损部应该意识到仅仅是防损部单枪匹马的工作是没有用的，公司必须

建立一种人人防损的文化，并且有慷慨的损耗奖励计划，将员工努力挽回损耗的一部分返还给员工做奖金。应推广损耗奖励计划，设立了“损耗银行”员工有控制损耗的好点子，他的损耗账户将获得一定积分，如果被评为月度防损之星，将获得50分；年度防损之星，将获得1000分。积分最后可以换取奖金。公司还应建立营运标准平台，让营运、防损、采购、库存管理等各个部门在损耗控制方面人尽其责。

在一个零售环境里，如果防损部不考虑销售，商品和顾客服务，那它就不能发挥作用。

让监控系统网络化, 给保险柜加装触摸屏数码锁从而让现金管理更安全等，进行了一系列技术变

革。同时防损部对商场的流程做严格的审计和监督，让员工感受到他们的工作时刻受到检查，让有特殊想法的人没有机会。

公司对诚信必须要非常严格，对内部盗窃的态度是零容忍。

综上所述，可以总结出一些共有的国外先进防损理念：

●防损是零售企业重要的文化组成部分

●要有一个合理的防损奖励计划动员全体员工的积极性

●高科技的运用在现代防损中发挥了重要的作用

●例外报告系统是防损重要的工具

●防损工作对流程监督的重要性不亚于防盗

防损团队管理心得2015-09-12 9:45 | #2楼

职业分工是社会进步的一种表现,分工而又能形成协作则是管理认识的成熟。职业分工造就了诸多领域的专属团队和团队英雄，然而世事有变迁，辉煌只能尘封于历史，面对人类社会独有的“自然法则”之选择，众多职业专属团队要么退出历史舞台，要么以破求立，防损团队也不例外。

不容置疑，从此次盘点的结果看，防损这一专属团队的表现确有不尽人意之处，这既有现实条件的制约，也存在团队自身定位模糊的因素，即防损（特别是董事长提到的一些防损管理者）并不清楚自身的职责究竟是什么，于是乎不务正业者比比皆是，防损的问题也就陷入了诸多悖论的旋涡中而难以自拔。以笔者对谈话精神的理解，董事长的责难并非排斥这个职业团队，而是源于公司花了这么大代价培养的防损控不下损耗，保不住净利润。作为防损，我们应该有所反思，进而能突破防损发展的瓶颈，最终求得存在价值的有效延续。破不了茧，就化不成蝶，这是一场生死攸关的突围战。防损破茧关键在于推翻以下几个悖论。悖论一，防损无用有害论。言其是悖论原因有三：

第一，“存在就是道理”。以夜防为例，一旦撤除，其密必难以久保，今夜不设防就存在觊觎者会指挥车队来搬空卖场的可能，其实正常营业时间也是一样，那真是“问盗能有几多喜，只因此处不设防”。其次，夜防不光只起到防盗的作用，他还有及时发现和初步处理突发事件的职责，如冰柜、冷库的跳闸、断电，再如突发性火灾的扑救及报警。

第二，高损耗依然故并非因为防损的存在，而是因为防损未能发挥作用，具体分析稍后将有详细论述。

第三，关于防损有害论，特别是流程熟悉度与危害性成正比的论断，笔者觉得多少带了点“洪桐县中无好人”的偏执情绪来看问题。造成“洪桐县中无好人”这种表象其实源于一切靠自我约束和人管人。因噎废食非智者之识，用人和投资一样，既有风险，但又必须承担这份风险，怕夜防出事就用“日防”代替，那对“日防”也不放心，是否又要另择他人，如此往复，只会使问题更加复杂化。最有效的办法就是通过挂锁、卷闸门的钥匙分执、内外相互制约的制度设计和细化早班时的巡察内容。

悖论二，人多反而力更弱。

究竟如何加强防损的力量，笔者也经历了一个由感性到理性的认识过程，最终定型还得说是受教于董事长。“洪桐县中无好人”的论断，虽然有点偏执，但也不是完全没有道理，防损出内盗也不是没有先例，所以单纯只从编制看问题，的确容易陷入加人、加人、再加人，低效、低效、更低效的循环困境。防损力量弱是事实，但并非弱在人数上，从全员防损的角度看，一个卖场的工作人员少则几十，多则过百，弱吗？然而巨额的损耗又展示了问题的另一面。

首先，从事防损工作的人员素质参差不齐，既行不成合力，又留下了监管空白，而且预留空白者自身还浑然不觉，有时让能者想多劳亦不可，比如说，收银小票未打出来，正确的操作流程是先记流水号和结帐金额，再找收银主管或领班复制出来进行核对，然而很多防损员从未有过这种意识，往往任由收银员一句“卡纸”或“缺纸”就放任不管。

其次，全员防损的意识并未在一个个具体的卖场形成并有效执行，没有外援倒也罢了，很多职能范围之外的工作还硬往防损体系内塞，结果让“防损变成个筐，啥都往里装”，而真正应该去研究和监管的却有心无力为之，似此不弱才怪。真正有用的防损体系应该是专职防损与其他员工各司其职，特别是要让专职防损能从杂事中抽身，进而腾出手来控损与补漏，验票效果不佳，索性就取消出口，将精力集中在收银台和收货口两个主要关口。悖论三，权力大，真正的要害却未触及。

众所周知，卖场的人与物的流向归防损管，确实权力大、不当牟利的机会也多，这一点通过制度和流程的完善可以得到解决，问题在于，防损对于信息流不但管得少，而且几乎无力触及，一方面源于能力和精力均不足，另一方面就是毫无意识。以太平桥店为例，此次盘点，散装商品损耗过大的原因就是售出单价错误，而调价这一块基本是防损监管的空白，于是这类损耗只有通过盘点才能发现，而且还不是每个防损员都能明白其中缘由。

专职防损要想成功破茧与化蝶，除了要彻底独立出来外，即实行类似于门店防损直接向总部防损负责，总部防损直接向董事会或董事长负责这种承包方式的独立操作模式外，最主要的是通过建立素质极高的专业化队伍完成职能转变，董事长对此做了一个非常形象的比喻，即防损应该是一个“捕鼠者”，他们的工作内容就是设计的“捕鼠夹子”，并将这些“捕鼠夹子”摆放在合适的位置。具体地说，防损应该成为能及时发现管理体系和内部流程漏洞，并及时提出建议和改进方法的咨询师；不做批评和挑刺者，而是通过深入营运环节，指导员工防止错误、控制风险的教练员；能及时掌握各部门、各门店的安全情况，站在独立、客观、公正立场，发现并规避风险发生的监察委员；以及借助廉洁的防损机制，产生企业公正、透明的运作模式，减少中间环节的回扣、腐-败，实现降低供应商成本、增加企业利润，最大让惠于顾客的多赢格局，在供应商和顾客面前树立企业诚信的形象大使。

敢破还要能立，这不光需要勇气加智慧，更需要一种保障机制和份围，笔者愿为人先，也敢为人先。

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