如何做供应链管理者

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如何做供应链管理者

1、要从战略高度来认识供应链管理

1．1　美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业 ”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。”

什么是供应链，《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”中国著名经济学家吴敬琏认为：“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。”

由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。这就是我理解的供应链与供应链管理的基本概念。

1．2　中国的企业家对供应链管理很不熟悉，但从总体讲，已经起步。埃森哲中国公司的专家称：“供应链已经成为中国企业首席执行官及高层管理人员明确关注的重要问题。事实上，在亚洲各国，供应链服务的市场需求正以23%的速度逐年递增。”联合国开发计划署驻华代表柯斯汀·莱特娜女士指出：“物流及供应链管理正迅速成为全球，包括中国在内的商业领域中最核心的问题。”

美国埃森哲著名供应链专家罗伯特·伊斯顿2003年发表了“中国供应链的现状与发展”一文，他指出：“同其它发达国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。这些情况意味着，中国现在还缺乏有效的供应链。要改善，需要时日。”他认为：“中国供应链的管理今天面临6个重大挑战：地域差别、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素。”“不过，中国2001年底加入世界贸易组织以后，中国政府在行业的管制日益放宽。这意味着，现代化的中国供应链系统指日可待。”“中国的供应链正在日新月异地发展，发生着引人注目的变化。”

我认为这一估计基本符合中国实际，要承认这种现实。他认为：“中国的供应链正在日新月异地发展，发生着引人注目的变化”可能太乐观了一点。我认为，中国由于总体市场化水平还不高，市场主体不成熟，特别是企业“大而全”、“小而全”运作模式基本没有改变，供应链管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，谈不上实际行动。我这样讲是从总体讲的，实际上在一些企业，在一些地区，供应链管理已经起步，并快速发展。一是中外合资与外商独资企业，他们在中国建立的企业只不过是全球企业的一部分，他们有完善的供应链管理体系与运作模式；二是一些较早跨入现代物流领域的生产与商贸企业，如家电行业中的海尔、外贸行业中的中粮、海外运输行业中的中远物流、连锁行业中的百联、IT行业中的联想、汽车生产行业中的上海大众、流通加工行业中的诚通金属，还有餐饮、服装、日化、医药等等行业都有，差别在于供应链的大小，与运作的成熟程度，这与企业的性质与规模有关，也与管理者的水平有关。

1．3　建立供应链体系，优化供应链管理，在不同层面上都应当作为一个战略问题来认识，来运作。

从国家层面来讲，涉及到中国进一步与世界接轨，融入世界经济大潮，更好的创造硬件与软件环境，吸引外资，使中国真正成为世界制造业中心；也涉及到中国经济从粗放式向集约式转变，走新型工业化之路与新型流通现代化之路，提高市场经济的成熟度。从企业层面来讲，涉及到企业运作模式的改变，建立战略联盟，降低交易成本，提高产品的市场竞争力。加强供应链管理，是全球的一个发展趋势，但我并不是说，它对每个企业都是可以包医百病的灵丹妙药。世界上有许许多多成功的案例，也有许许多多失败的案例。供应链中的下下游企业的构成，以及互相关系都要随市场的变化而快速调整，稳固的战略联盟也是相对而言的。

二、抓住供应链管理运作中的几个关键要素

2．1　 9月10日，中国人民大学与香港利丰集团在北京翠宫饭店举办了“中国入世与企业竞争力及供应链管理”研讨会暨《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书发布会，利丰集团冯国经主席、利丰研究中心董事张家敏先生介绍了他们通过优化供应链管理如何使一家历史悠久的华资贸易公司发展成为世界顶尖商贸集团的经验。吴敬琏、纪宝成等同志到会发表了对中国发展供应链管理的看法。

利丰集团有四个案例进入美国哈佛商学院的教学案例，这是非常了不起的。利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。利丰集团主席冯国经，董事总经理冯国纶都是国际商贸界的著名人士。利丰集团是实行“分散生产”的倡导者，它在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值业务，而把附加值较低的业务分配到其它最有可能的地区进行，从而使产品达到真正意义的全球化。例如，要生产一件衣服，公司可能会从韩国购买纱，在中国进行纺织及漂染，然后运到泰国进行最后的缝制，并使用一家日本公司的拉链。每一个步骤的价值链都是为满足顾客特定需要而定制的。冯国经先生认为供应链管理有七个重要概念：

（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；

（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；

（5）利用信息系统优化供应链的运作；

（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；

（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。

这七个概念中，（1）、（2）、（3）是供应链管理的实质，（4）、（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）、（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。

2．2　我认为这七个方面从一个运作企业来讲总结得十分精彩，抓住了本质。但从社会经济的角度，是否还可以这样来提出，即抓住以下七个要素：

（1）以一个核心企业为轴心，以信息网络技术为支撑，供应商、生产商、销售商至最终用户网链体系的形成；

（2）企业“大而全”、“小而全”商业运作模式的改变，完成企业内部流程再造，优化供应链管理；

（3）参与供应链各方协同运作的整合度，包括信息的透明化与公开化，协同运作的速度，以及配合的准确度，实现无缝连接；

（4）对市场需求与客户定单的快速反映，以提高顾客满意度；

（5）供应链全过程的低库存率与高周转率，有效降低成本；

（6）把准时交货率作为重要一环；

（7）有一支高素质的供应链管理队伍，并建立绩效评估标准。

供应链管理要的是一体化运作，切忌各自为政，“各人自扫门前雪”；供应链管理要的是信息的速度、准确度，切忌虚假信息；供应链管理要的是快速反应，切忌麻木迟钝；供应链要的是资源优化组合，切忌基础设施过剩（过多的重复与重叠）；供应链要求有效的成本控制，切忌大起大落，等等。“用户是上帝”，消费者要求“更好、更快、更便宜、更个性化”，这是全球的总趋势，这是各个企业的压力，也是推动供应链管理发展的主要动力。供应链管理的建立并不是可以高枕无忧，不是处处一帆风顺，比如供需双方常常出现信息扭曲，出现了“需求变异加速放大原理”，这一现象最早出现于美国宝洁公司，由于某种产品特别是新产品大受消费者欢迎，从零售商到批发商，从地区代理到区域代理对需求是层层加码，结果库存增加。美国著名供应链专家Haul.Lee教授对这种需求信息在供应链中扭曲传递的现象起名为“需求变异加速放大原理”，中国的乐百氏纯净水也受到过这一现象的惩罚。

2．3　如何能使供应链运作得更好，埃森哲供应链专家罗伯特·伊斯顿与张天兵提出了获得成功的七种方法：

第一，供应链网络的战略化和最优化。包括识别最低成本外包战略、决定制造点数量以及最低成本的转换战略、决定具有最低成本外包总成本的位置、通过网络决定库存存放位置、决定所需要的新的基础设施，对具体的客户层来说，决定合算的服务方式。

第二，实现功能最佳。包括采购效率、生产效率、运输效率、销售效益等等。

第三，整合需求和供应。使用需求/供应规划软件，优化销售/运营规划流程。

第四，整合技术和系统架构。把规划/调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联系起来，从而建立端对端供应链视窗。

第五，针对供应链的效率进行组织和考评。一要使供应链的功能与流程合理化，二要使跨业务部门更加合理化，三要提高人员和结构水平，四要注重绩效评估和基准比较。

第六，灵活获取各项能力。这主要指的是供应链能力，一部分要从企业内部去获取，大量的必须从企业外部去获取。

第七，延伸供应链。一是延伸传统的供应链，包括产业合作，针对分散生产的供应链进行合作、协同规划和供应链同步化。二是延伸到传统供应链以外，包括发展供应链枢纽，建立物流供应商联盟，集成电子采购市场，实施企业横向联结的一站式服务等等。这些无疑都是成功的经典之谈。

三、中国企业如何实施供应链管理

3．1　供应链管理是个好东西，但作为一个企业如何实施。我认为有七个方面是非常重要的。

第一，理念的转换。中国的许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的，建立供应链系统，优化供应链管理，我认为在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下，对于供应链这一新的营运模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必须理念转换。

第二，把客户的需求放在第一位，建立供应链拉式系统。先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。即在消费者——分销/零售——制造者——供应商之间如何做满足需求、如何实现快速管理、零库存管理。

第三，实施企业供应链流程再造。供应链好比一条管道，里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程，要对企业资源进行整合、流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。

第四，建立起供应链环节中企业之间的信任度。中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当，惶惶不可终日。在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。所以，实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要从每个企业自己做起。

第五，既要在供应链中成为主角，也要甘当配角。一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。

第六，有了战略目标定位，必须有战术定位，从小处着手，一步一个脚印，俗话说“千里之行始于足下”，要从实际情况出发，切忌蛮干。第七，信息网络技术的广泛应用。供应链管理成为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。所以如何建立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。

3．2　国际著名供应链专家英国的安德鲁·伯杰与澳大利亚约翰·加托纳合著的《国际时代的供应链管理》一书中，提出了优化企业供应链管理获新的竞争力的八大理念。

（1）运作优异，不断创新；

（2）采用因特网技术延伸进入客户和供应商的内部；

（3）压缩供应链，消除时间和资源的浪费；

（4）压缩市场层面的应急计划，以便对意外事件作出灵活反应；

（5）优化定价，在供应链上最大限度地提高供应链价值和绩效；

（6）学会在新的电子商务中运作；

（7）建立新的商务模式和关系；

（8）支持组织的改革与运作。

宋华、胡左浩同志写的《现代物流与供应链管理》一书中，介绍了美国应用ECR（即效率型消费者应对）必须遵守的5个基本规则。所谓ECR，即生产厂家、批发商、零售商、供应商、互相协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需求为目的的供应链管理体系。这五条基本规则是：

（1）以低成本向消费者提供高价值服务。这种高价值服务表现在更好的商品功能、更高的商品质量、完全的品种齐全、更好的便利性等等方面。

（2）供需双方必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。

（3）及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送决策方面起重要作用，并实现供应链企业间的信息共享。

（4）从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。

（5）为了提高供应链整体效果（如降低成本、减少库存、提高商品的价值等），要求建立共同的成果评价体系，要对在供应链范围内进行公平的利益分配。八大理念也好，五条规则也好，都是实践的结晶，我们要认真去学习与借鉴，在这一点上各个国家，各个企业都是相通的。

3．3　企业要关注供应链管理理论的新发展。美国美智管理顾问公司大卫·波维特，约瑟夫玛撒，及柯克·克雷默写了一本书叫《价值网》，作者根据电子商务时代的到来，突破传统供应链管理的思维模式，提出了通过推进“价值网”，来实现企业的创新与重组。我们可以这样讲，“价值网”实际上是传统供应链管理的一种提升。

什么是“价值网”，书中这样写道：“价值网是一种业务模式，它采用数字化供应链概念，达成高水平的顾客满意度和超常的公司利润率；它是一种与新的顾客选择装置相连接，并受其驱动的快速可靠的系统。”在读到“价值网”与传统供应链的差别时，书中是这样描述的：“价值网不只是关注供应——而是关注顾客、公司和供应商创造价值；价值网也不是一种按顺序连接的固定链，而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。传统的供应链，首先制造产品，然后由分销渠道将产品推向市场，希望有人会买这些产品。与此相反，价值网由顾客开始，允许顾客自己设计产品，然后，为满足顾客实际需要而进行生产。”价值网理论已开始运用于实际，并有许多成功案例，如美国苹果电脑、戴尔电脑、沃尔玛、宝洁、联邦快递、亚马逊网上书店等等。这种新的理论与实践我们也应当去尝试，让它开花结果。

制造行业如何进行供应链管理2015-09-10 23:28 | #2楼

供应链有时也被称作供需链，它跨越了采购、制造、仓储、分销等诸多环节，将供应商、制造商、分销商和用户衔接在一起。供应链管理(SCM)就是要通过优化供应链关系和流程，整合相关业务，提高企业竞争力。SCM系统则是用于对整个供应链进行掌控的计算机应用系统。

在供应链流程再造过程中，信息技术的任务是面向整个供应链体系建立相关支持平台，为业务衔接和数据交换提供支撑，使物流、信息流和资金流在供应链上。有序流动。供应链关联着物料的变化和流动，以及相关信息与资金的流转。企业的运营是靠业务流来驱动的，但是要依靠信息流才能实现对工作流、物流和资金流的组织、控制和协调。只有做到物流、资金流与信息流同步，才能做到过程控制，否则业务管理只能是事后诸葛亮。

在当今企业信息量剧增的情况下，只有依托以网络和数据库为核心的信息系统，才能保证信息的完整性、精确性和及时性。采用信息技术能够有效改善供应链的动态特性，便于企业对相应波动做出及时有效的反应。信息系统使信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，整个供应链各个环节可以实现信息实时共享，这就消除了信息延迟，缩短了供应链长度。

供应链管理的目标，是建设集成化的供应链管理体系，将企业内外的供应链有机地集成起来。因此，我们在建设供应链信息系统的时候，不能局限在企业内部某些具体的业务环节，必须从首先从企业运营的整体视角出发设计一个整体解决架构，来保障整个供应链条的顺畅运转。

对于典型的制造企业，整个供应链可以分成两段：前端的销售供应链(或称分销供应链)和后端的采购供应链(或称制造供应链)。分销供应链涉及营销总部、办事处、经销商、服务网点及最终客户等多个个环节，对应着电子商务的B2C(企业对客户)和B2R(企业对分销商)模式;采购供应链涉及供应商、采购、质检、仓储、制造等环节，对应着电子商务的B2B(企业对供应商)模式。

制造企业供应链信息集成中的三个问题

第一个问题是确实保障物流、资金流、信息流准确一致。

在供应链管理体系中，有五种相互关联和相互影响的基本流：物流、资金流、价值流、信息流和工作流。在计算机和网络技术支持下，信息流、资金流的转变可以在瞬息之间完成，而物流变动，也就是物料的运输、储存、装卸、保管、配送等活动是不可能这么迅速的。另外，采用信息技术虽然可以有效缓解供应链的动态特性，却无法完全消除它。因为信息技术虽然减少了供应链中的信息延迟，可产品生产以及货物运输中的物流延迟总是客观存在的。还有，信息波动的放大效应也是无法避免的，它是供应链本身固有的特性。这就说明，在实际运作中，物流和资金流、信息流的不一致是必然存在的。

比如，在很多企业中，采购过程中的付款与收货是脱节的，资金流并不十分畅通;在销售发货中，因为迁就市场与客户，也存在着客户付款提货与销售发货开发票脱节的现象;还有一些环节的数据录入存在滞后，数据处理只是事后的一个记录而非业务实时动态的反映等等。这就使得信息系统即使能够对库存、资金等相关数据进行汇总，但也并不一定能真实反映企业运营状态。

因此，制造企业的供应链信息化建设，必须强调供应链的可视化和信息流的透明度，尽管这可能会引起一些环节因为操作惯性而产生抵触。对于一些迫于市场因素，短时间之内不能根本改变的环节，可以用信息技术变通处理，可以在信息系统中“虚拟”业务，比如把在途物料、外包业务也纳入库存管理，使决策层获得的信息是真实的，并能反映出差异部分。也可以通过制度建设，强化业务数据处理“实时”性，比如产品一旦发货，就产生对客户的应收，接下来的就是追款，环环相扣，尽量做到物流与资金流同步。

第二个问题是如何看待信息系统对管理决策的支持力度。

目前，大部分中小型企业的信息系统还远远谈不上决策支持，只能起到部分辅助决策的作用。在供应链管理中，管理者会遭遇数据和信息泛滥的情况，如果只经过简单的收集整理，是无法从中获得有用的信息的。理想的供应链信息系统应该能够协助企业进行信息的收集整理，将有用的、准确的、及时的信息，以可利用的形式呈现给不同层面的决策者。

信息技术的应用，只是改变了信息交流的手段，信息交流的内容并没有改变。信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。但信息系统只是支持业务过程的工具，信息系统的架构是由企业的商业模式决定的。管理上没有解决的问题，不能企望信息系统能够解决。

因此，制造企业进行供应链信息系统设计时不能停留在对现实操作流程的复制与迁就阶段，否则就不会给企业管理带来本质的变化。只有能真正从信息技术的角度出发去组织和变革传统管理流程，以精确的数据构建起企业数据仓库，才能开展数据挖掘和知识挖掘，信息系统才能真正谈的上对决策的支持。

第三个问题是如何充分认识供应链集成的难度。

供应链的集成非常复杂，挑战主要来自两个方面。首先是系统整合：供应链涉及的每个部分都由很多的特定业务组成，而很多业务都有自己适用的软件。 SCM系统是由大量的跨系统信息、数据、指令和运算组成的，这些系统包括电子商务网站、采购系统、生产系统、物流系统等，它们之间可能存在着相互冲突。要把不同的软件部分整合在一起，是非常麻烦的。其次是需求多变：供应链是一个动态系统，它总是在不断的变化，而SCM 系统往往无法响应企业改变管理策略、商业流程的要求。因为大部分软件都是对现有管理流程的固化。

解决的思路

其一是分步实施，将一个大问题拆分成多个小问题来解决。这种思路也有弊病，局部的优化和整体的优化往往是矛盾的，不好协调解决。其二是系统扩充。首先建立小型的系统骨架，然后逐渐扩大系统的边际，从而最终建立起完整的系统。这种思路比较好，但是存在一个的瓶颈，那就是软件的柔性较差。

基于上面的分析，制造企业要建设集成化的SCM系统，首先应该构建一个合理的业务基础平台，然后依据合理实施策略来利用平台工具来搭建系统。

制造企业供应链信息系统的集成模式

为了更有针对性，下面的论述将以BL公司的采购供应链整合项目为实例展开。

从信息技术的角度来看，BL公司的供应链整合面临着艰巨的挑战，将典型的供应链管理模型应用到其实际业务流程中绝非易事。具体说来，BL公司的供应链信息化存在以下困难：

——首先从公司的组织模式上来说。 BL公司不是一般意义上的单一型机械制造企业，而是包含多个制造单元和多种制造模式的集团企业。从生产组织上看，分为两级(制造事业部和各生产厂)，各生产单元的采购和外协是分别进行的;从仓储管理上看，各生产厂的原材料库和销售的商品库是分别进行管理的，厂区的分散也增加了物流管理的难度;从销售管理上看，分为三级(销售公司、大区和办事处)，销售模式和渠道也是多元并存;从财务管理上看，公司内存在多个会计实体，各生产单元之间以及生产单元与销售环节存在内部结算关系; 产品开发体系和质量控制体系也是如此……这就使得BL公司的内部供应链非常复杂，外部供应链也有很多出入口。这些情况使得BL公司的企业级信息系统的部署及实施非常复杂。

——其次从公司的经营模式上来说。与很多批量作业流水生产的机械制造企业不同，BL公司属于离散型制造业，生产中“多品种，小批量”的特点很显着，产品变形设计特别多。制造单位既要根据销售订单组织生产还得基于预测对一些常规产品进行预投生产。而且，在BL公司的销售业务中，大量的产品订单是由工程项目产生的，工程管理中存在的大量不确定因素会对公司整个供应链造成动态波动，这就要求我们的系统具备足够的柔性。

——再则从公司的信息化基础来说。BL公司需要的是全面解决方案，但是公司的供应链涉及的各个环节的管理基础和信息化基础差异很大，短时间内公司又不可能投入太多的资金。由于BL公司尚未部署过企业级的信息系统，很多管理环节对信息化的概念相当缺乏，产品编码和物料编码等基础数据还需要大力整理。另外，如何与现存的信息系统融合，保护信息化投资也是一个问题。

——最后从公司的管理基础上看。企业管理是一个动态复杂的课题，供应链的整合与优化极其复杂，对整个系统架构有许多要求，整个运作体系环环相扣，每一个环节都受到其他环节的制约，哪一个环节做不好都会影响整个系统的效率。仅仅依赖 IT系统是不够的，还需要在流程重组、人员素质与管理能力的提高等方面下大力气。

根据上述分析，BL公司建设供应链信息系统首先要注意的是基础数据的质量问题。信息通畅、编码一致是供应链信息共享的基础。产品编码和物料编码设计不科学，会对供应链的运作产生负面影响。供应链管理是诸多基础数据的重要入口，一定要注意数据的准确性。BL公司应该在供应链流程整合的基础上进行全公司的数据规划，制定出数据整理规范、数据检查修正措施和数据维护管理规定。

BL公司建设供应链信息系统第二个要注意的问题，就是各个环节的协同工作与多个信息模块的集成。制造企业供应链管理涉及的组织结构和工作流程太多，没有哪一个IT 应用系统能够提供一揽子解决方案。我们可以在总体战略架构下，为相对独立的单元分别提供信息系统支撑，一部分信息系统用来帮助企业提高内部作业流程的效率，如仓库管理系统、运输管理系统等;另一部分系统则用于提高企业群体的工作效率，如网上采购系统等。然后借助信息技术，实现不同作业流程之间的信息共享和不同业务系统的信息交换。

目前BL公司供应链信息系统建设的重点所在：营销部分的项目已经上线实施;涉及研发设计部和主要制造单元的PDM、MRPⅡ和车间作业系统的集成应用也初见成效;比较薄弱的环节就是制造环节的采购供应链管理、供应商关系管理、质量控制信息系统和协同业务平台，这就是下一步的努力方向，而贯穿所有环节的供应链编码系统是一项基础工作。至于基于电子商务的供应链应用，可以以公司网站建设为切入点展开。

BL公司供应链整合的核心内容是集团集中采购，我们考虑的系统架构主流程如图2所示。集中采购策略主要有三个关注点：采购执行的分散与集中;检验收货与库存的分散与集中;采购结算支付的分散与集中。在下图的解决方案中，因为BL公司目前尚未实现所有采购的大集中(仅仅实现了大宗物料、战略物料的统一采购，采购结算模式和物流供货模式正在整合中)，我们兼顾了过渡阶段的集采与分采并行的模式，只要在系统部署时充分注意各模块的衔接与组合，就能保证系统具有足够的弹性，与BL公司最终的采购供应链管理模式相匹配。

所谓应用集成，并非一定得是单一的信息系统。这样首先做好基础数据整理工作，然后再通过系统集成来实现整个企业的业务信息集成是一条切实可行的路线，符合企业的基础条件，能够满足企业的现实需求。

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