管理者如何做一个教练

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管理者如何做一个教练

从“尽己之能”、“尽己之智”到“尽人之能”、“尽人之智”，发挥每一位下属的最大潜能，将是一名优秀管理者的必由之路。

管理者如何做一个教练

作为一名管理者，面对复杂纷纭的人和事，如何提升我们的管理效能是最为重要的事情。战略一旦确定，剩下的就只有管理和执行，而执行力也是一门管理的学问。管理者的职责，关键是带好团队，激发每个成员士气，发挥最大潜能，从而取得最优绩效。从这方面来说，管理者要向体育界教练学习，争取做一名优秀的教练式的管理者。

“教练”一词，本身即源于体育，顶尖的各类运动和竞技项目高手都有教练，教练强调以人为本，着重于激发个人潜能；帮助他人调整心态、提高技能、制定战略、实现目标。19世纪80年代后期，教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域。杰克·韦尔奇说：“我只想做一名企业教练”、“领导艺术只跟人有关。没有最好的运动员，你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练！”近十年来，教练文化受到众多企业的青睐，如IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。

必要性

企业的“企”字“止于人”，说明了“人”是企业的基石。原克莱斯勒汽车公司总裁李·亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。归根到底，所有的管理都可以概括为：人、产品、利润。人处于第一位。”可见，管理是一门管人的学问。美国著名民-意测评咨询公司的调查结果显示：“有才干的员工需要优秀的经理”。笔者认为优秀的管理者要争取成为一名教练的必要性主要体现在以下三方面。

角色转换的需要。管理者成为主管之前，工作的重点是自己，关注的对象是个人的表现与成就、对组织的贡献，成功的全部内涵是成就自我，提升自我。一旦当上管理者，成为一个团队（不管这个团队有多少人，甚至只有一个下属）的主管，他的使命就发生变化，工作重点就从“个人”转为“团队”，关注的对象变为下属，要对团队所有成员的表现负责，对团队的绩效、命运负责，要指导、协助、服务好下属增进技能、提升能力、完成任务，带领团队获取成功；成功的内涵变为成就他人，提升他人。管理者的成功不是因为自己，而靠团队的卓越表现；团队的出色表现才是“反射”给管理者的的荣耀。美国钢铁大王安德鲁·卡内基说得好：“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。”

总之，好员工不等于好主管。成为一名合格管理者，要完成从以“自我为中心”到以“员工为中心”，从满足“个人需求”到满足“员工需求”，从“自我管理”到“带领团队”，从“明星队员”到“明星教练”的角色转变。

团队取胜的需要。如何协助团队里的每一个成员完成他们的工作目标？要靠教练技术。教练，通过激发团队成员潜能，予以必要技能辅导，增进成员信心，提升士气，带领团队取得成功。俗话说：“教练的水平决定选手的表现”。卓越的团队需要卓越的队员，卓越的队员来自卓越的教练。一只狮子带领的一群绵羊，完全可能打败由一只绵羊带领的一群狮子。因此，团队的出色表现有赖于管理者持续不懈地对队员进行教练般的协助、引导与提升。“胜利必须依赖一群忠诚且希望不断追求卓越表现的选手们才能赢得”，教练的作用就是把队员培养成这样的人。

有效激励的需要。管理的一大功能是激励，激励的前提之一是基于对下属欲望与需求的充分了解和把握。有时候，管理者往往自以为对下属了解很多，其实并不尽然，所以激励效果不理想。而教练，却是对队员了解最多、最全面、最彻底的一个人，甚至比队员了解自己还多。教练了解每个队员个性、脾气、兴趣爱好、特长、缺点，能及时发现每个队员状态、情绪变化，知道他们的所思所想，知道用什么样的方法对不同的队员进行有效的激励。基于对队员的了解，教练在训练队员时能做到“有的放矢”，充分调动每个队员的积极性。

如何做

教练有教练的行为准则与操守。成为一名教练式管理者，需要学习教练的领导管理技巧与艺术。笔者认为以下四点最为重要：

要有服务他人，成就他人的强烈愿望与信念。管理不是控制是服务，管理者是服务者，正如作家肯·布兰佳在《管理者的秘诀》一书所写，管理者的秘诀是“服务于他人”。教练的最大作用在于协助队员成就自我，夺取金牌。同样，管理者也要有成就他人的胸怀和勇气。成为教练式管理者，最重要的一点就是要求具有服务下属、成就下属的强烈欲望与信念。如前文所述，管理者的成功，不是因为个人的成就，而是因为团队的成功，只有团队的成功才证明管理者的成功。

因此，管理者要时刻牢记身份的转变，彻底转变思维方式，端正位置，增强服务意识，做一名协助下属在工作绩效、个人事业发展等方面夺取更优表现的服务者、支持者、促进者、提升者。要将“我如何才能让每个下属更加出色?”、“我如何才能让下属把工作做得更好？"、“我如何才能成就下属？”作为工作的出发点和归宿。

要真正尊重与重视每一个下属。教练要高度重视和尊重每一个队员，把每个队员当作独立个体，试着站在他们的角度看问题，理解他们的感受。教练高度重视与队员的沟通，他们坚信没有沟通就不会有共识，没有共识就不会有进步；教练非常注意倾听与观察每个人的表现，并给予及时反馈；教练尊重个体的差异，并根据每个队员的差异让他们发挥优势，尽量表现出色；教练解决队员的“后顾之忧”，让他们一心一意奔向目标。

因此，管理者要像教练一样，做到“以员工为中心”，重视与培养每一个下属，真正对每个下属感兴趣，让他们感受自己的重要性，从上级那能得到足够的建设性意见。管理者要知道，高高在上发号施令的时代早已是昨日黄花，因此要多从下属的角度看事情，给予真诚的赞赏与感谢；要多与下属沟通，听取意见，达成共识；要了解每一个下属的优势与缺点，适才用人，让其发挥所长；要帮助解决下属的困难与问题，让其放下包袱“轻装上阵”；要及时给予下属反馈，指导他们去改进工作。

要善于激励。教练不一定懂得很多专业知识与技能，教练的技能不一定比队员优秀，但是他们一定懂得如何让队员摘取更多的金牌，几乎每个优秀的教练都是激励高手。行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。队员一球打-倒了7只瓶。教练甲说：“很好！打-倒了7只。”队员听了教练的赞扬，心里想，下次再加把劲，把剩下的3只也打-倒。教练乙则对队员说：“怎么搞的！还有3只没打-倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。可见，会激励、善激励的教练才是好教练；没有激励就没有队员的表现。

管理者要学习教练，提升激励的效果与力度。只有下属的工作热情、信心、动力被激发，才有可能发挥无限的潜能，完成超额的业绩。管理者要了解员工最适合何种激励方式，有针对性地设计他们的工作，激励他们的表现；要相信没有不能被激励的下属。管理者可以使用愿景激励、目标激励、期望激励、尊重激励、物质激励、荣誉激励、培训与学习激励、职位激励等方法。

要“授人以渔”。教练都亲临现场，以身作则，必要时进行角色示范，言传身教。教练重视方法与技巧的指导与传授，“授之以渔”而不仅仅是“授之以鱼”，他们告诉队员应该怎么做，不应该怎么做；应该往什么方向努力。教练善于启发队员学习、观察与思考，训练他们良好的工作方法与习惯。

在惠普等跨国公司，衡量一个管理者有没有本事，是看他能不能教会下属解决问题、让下属具备解决问题的能力。因此管理者的任务是，要教会员工做事情、解决问题和思考问题的方法，而不是直接给出答案，更不是简单地下命令。要有意识培养下属良好的思考习惯，鼓励他们动脑筋想办法，要给下属指明方向，让他们知道努力的目标和价值。

做一个教练型的管理者2015-09-10 16:49 | #2楼

管理既是一门科学技术也是一门艺术。管理作为科学，存在其固有的内在规律，每一位管理者必需掌握和运用这些规律，否则不可能成为杰出的管理者；管理作为一门艺术，每一位杰出的管理者都有自己的独特管理风格，有人擅长正面激励，有人擅长于激将法，有人擅长于宏观指导，放手让下属去做，不一而足，但只要运用得当，都能够创造卓越的成就。

近年来，有一种管理风格受到人们的青睐，称之为教练型管理者。这种管理风格，以运用教练技术帮助下属通过学习获得成长作为首要任务，通过提高下属的绩效来提高整个组织的绩效，教练型管理者所获得的成就不是个人英雄主义，而是通过培养下属，甚至使下属的专业技能、管理技能超过自己，既而实现组织的整体绩效达到卓越的水准。在教练型管理者领导的团队中，下属获得了充分的学习机会、个人成长快；管理者把任务分配给下属，指导下属工作，把自身从繁杂的日常事务中解放出来，有时间进行更宏观的、战略层面的思考，提高了自身的层次；老板也会欣赏教练型的管理者，因为他所领导的团队不仅业绩表现优秀，而且培养了一大批人才。杰克?韦尔奇曾经讲过这么一句话：“伟大的CEO应是伟大的教练”，他之所以能管理好GE成为伟大的CEO，这句话讲出了其中的核心本质。

那么，如何能成为一名优秀的教练型管理者呢？我认为教练型管理者需要做好三项工作，一、让下属养好自己的猴子；二、察微知著、即时反应；三、让下属站在你的位置思考。

一、让下属养好自己的猴子

作为管理者，大家都知道应当做好工作计划，明确每个人的工作任务与职责，并将责任落实到人，有明确的时间表。但现实情况中，管理者是否真的能够这样轻松地完成管理职责呢？通常不能，责任就像一只猴子，会从一个人的肩上跳到另一个人的肩上，而且常常会从下属的肩膀跳到管理者的肩膀上。比如：下属接受的任务以后发现完成任务的困难很大，他可能有多种想要摆脱这只猴子的方法。其一、列举若干的理由认为另一位同事有更充分的条件、能更好的完成这项工作，希望管理者将猴子转到另一个人的肩上；或者，遇到困难了请示上级，上级看到完成任务的时间紧迫，为了不耽误整体的工作，只有自己亲自来做才做得最快，于是猴子就跳到了上级的肩膀上。

教练型管理者不会任凭猴子跳来跳去，而是教导下属养好自己的猴子。首先要使下属明白责任是不可推卸的，在制订工作计划的时候，将任务按层级分解，落实到人。其次要加大检查的频率，为防止不得不救火最后习惯于天天救火，教练型管理者会定时检查工作进度，及时纠正偏差。最后，教练做的是指导、示范，但不会代替运动员比赛，管理者亦同样如此，面对下属的请示，管理者需判断这个请示事项是否属于下属应当处理的权责范围，如果是，就只需给予指导意见，无须越俎代庖。佰昌集团在柯总领导下，建立了非常清晰“让员工养好自己的猴子”的管理体系。年度计划不仅从纵向进行可时间进度的细化，而且从横向细分到部门、到个人。工作中，佰昌集团强调一对一责任，想要推卸责任亦无从推卸；建立了部门周例会、公司月例会的检查体系，确保工作在正常的轨道上如期推进。

二、察微知著、即时反应

优秀的教练型管理者具备察微知著、即时反应的素质，这项素质说来简单，但要做到却绝非易事。“察微”需要管理者有敏锐的观察能力，“知著”则需要透过现象看本质，从细小的行为中看到人的心态。察微知著的能力一方面是人生阅历的积累，另一方面是自己刻意锻炼培养的结果。

发现下属存在问题，即时做出反应，这件事说来不难，但要做到却是不易，需要管理者克服种种障碍，例如：“等到合适的时候再说”，“找个安静的场合再说”，“下次再一起说”，“这种小事有没有必要去说”等等，往往是稍一犹豫，即时反应的时机就已经过去，以后很难再有机会说起。小的错误不给予立即教导，积累多了，下属就拿着错误当正确，拿着谬误当真理，而管理者此时再去教导时，下属反而有抵触情绪，因为他以前经常这样做的时候，上司都没有说过他错。小错不纠，积重难返，就如温水煮青蛙一般，最后对管理者及下属都是损失。反过来，下属有优秀表现的时候，管理者应当立即给予鼓励，否则下属容易产生消极情绪。

佰昌集团的即时激励政策为管理者提供了非常实用的即时反应工具，包括红黄券、总经理奖励基金。即时激励对于建设充满正能量的工作氛围有举足轻重的作用。作为一名加入佰昌集团不久的管理者，我对即时反应感悟较多，时常从柯总的管理实践中揣摩学习，提醒自己加强“察微知著、即时反应”的锻炼与积累。

三、让下属站在你的位置思考

培养下属、让下属获得成长的一个快速途径就是让下属站在你的位置上思考。古人云：不在其位不谋其政；现代人有更通俗的表达：屁股决定脑袋。当一个人没有承担更大责任的时候，很难做到站在更高的层面去思考。如何能让下属有全局观念，站在更高层面上思考问题呢？教练型管理者的做法就是让下属站在管理者的位置上思考。教导下属时，时常对他们说，假如你是经理……，假如你是总经理……，假如你是老板……。

比这种“假如”式的问题更有效的培养下属方式，就是让他真的当一段时间“经理”，例如本集团推行的“值班经理”制度，这种百分百真实的情景式教学，能够使普通员工迅速从“被管理者”心态体验到“管理者”心态，有了真实情景的体验才能对管理知识融会贯通，正所谓“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。

成为一名优秀的教练型管理者，也许没有“英雄”的光环，但会收获下属的拥戴，也许教别人做比自己做还要累，但最终会享受下属快速成长所带来的团队高绩效。当下属们有能力胜任上司的位置时，教练型管理者从不担心，也许这正说明上司离升职不远了。

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