管理者如何有效管理

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管理者如何有效管理

《三国演义》中诸葛亮这样一个儒士竟能“决胜于千里之外”，原因在于“运筹于帷幄之中”的正确决策。是的，但最关键的还是军队的战斗力，军队的战斗力决定了军事领袖的宏大谋略在战场上能否得以贯彻。在决策正确的前提下，战斗力愈强，战略就能行得愈远，就愈能打胜仗。而企业的执行力就好比是军队的战斗力。执行力可谓是一把尺子，丈量“帷幄”与“战场决胜”的距离。执行力越高，运筹帷幄才能决胜千里；执行力不行，则战略行不远；没有执行力，再好的决策运筹也都将枉然。

现试从执行的四个环节来探讨一下企业执行力的提升问题。

第一步：要求明确，传达充分

时常会听到酒店的管理者感叹他们的企划无法得到准确的贯彻，导致错过商机，损失利润等，这个时候管理者第一步要做的是回过头问问自己，给下属的目标是否明确，传达是否充分准确。

执行力不到位很多时候是因为目标不明确。不少人会混淆“目的”和“目标”。目的是指要达到的效果，目标是要达到效果的量化指标。目的是给予方向，目标是给予要求，所以目标一定是确定的、清晰的，具有可检查性，可考核。因此作为管理者，不仅要给方向，还有提目标，确保目标与目的的一致，而不至于“剑走偏锋 ”。

举例说明，酒店要求销售经理去开拓某外地市场，部门把任务分配给两名专业素质，实践技能都差不多的销售经理A和B，但是传达给A的是目的，对B则细化传达要求（目标）。五天后，他们都回来了，并且把情况都反馈给部门经理：A说，这几天都在跑单位，走访了XXX公司、某某接待处、XXX旅行社，把我们的情况都跟对方沟通了，对方对我们还是很认可的，会考虑我们的，我会继续跟进；B也说，我每天至少走访2家单位，这是您要的汇总名单，上面每家单位的负责人、联系方式、以及会议信息都详细的记录下来，通过沟通，反馈意见也都登记在上面，其中XXX公司下个月底的公司年度财务报告会议有意向放到我们酒店，XXX公司的一个600人的服装订货会也初步达成意向，明天会再次跟进，三日内最终确定。其他12家单位也会按照要求在五个工作内建立客户档案，每月5号都会上交跟进情况汇总。从A和B的任务完成情况，显而易见，经理B的工作做得比较到位，执行力比较高。按照A的说法，“对方对我们还是很认可的”这个认可是什么概念，认可到哪种程度，最终结果如何等等这一系列的问题都是疑问。两个销售经理的目的是一致的，但是由于部门经理传达层面不一样，他们完成任务的层次截然不同。经理A的完成情况都很难检查，没办法对过程进行把控，对结果也没有给予限定期限，而检查和考核经理B就比较明确，因为目的被细化层层分解，任务完成的原则，过程的控制紧度，跟踪和结果反馈都有明确，传达充分。这就是一个常识，善于提要求的人往往得到更多。

所以，作为管理者我们在分配工作时，不光要告诉对方需要完成什么工作任务，还要讲明约束条件和验收标准，过程文档要完整保留，提倡什么，反对什么，奖罚标准等等都明确要求，这样就能减少更改甚至是返工，更有利于提高落实的力度和执行的效果。案例中经理A的反馈肯定是远远达不到领导所期望的执行力。

第二步：过程监督，提高效率

毫无疑问，在有人监督的情况下，才能更好地执行，因为事情一多，容易忘记，有时候人的惰性会阻碍有效的执行，所以在任务下达之后，尤其是重要的任务，必须安排合适的人员进行执行过程的监督，督促执行，化解困难，提高效率。

为了保障有效的执行力，诸暨耀江开元名都大酒店出台早会问题上墙制度，早会所提问题的执行情况接受全体员工的监督。该制度规定，所有早会所提问题的执行情况由专人在当晚进行跟踪，将跟踪情况如实填写在既定的表格内，完成的划“√”，未完成的划“×”，并在备注栏注明未完成原因；每个问题的责任人为相应部门总监/经理；早会问题落实情况每10天在员工橱窗张贴公布，各部门问题落实情况、执行力状况一目了然。问题公布之后接受全员的监督和建议。该制度一经实施，增加了相应部门的紧迫感，立即引起各部门的高度重视，各部门将早会问题的解决当作工作重点来抓，执行力得到明显提高。

与此同时，各部门内建立“工作要求库”，部门周会上把重点工作任务分配下去明确目的，有不明确的现场沟通，部门总监、经理与员工一起讨论工作目标，细分任务，确保每个人都对自己工作的目标清晰明了，并提升认同感。参与目标的提出和制定，明确所需承担的责任，不仅能够有效地满足员工情感方面的需求，更为重要的是，它有助于提高决策实施的效率。组织行为学的相关理论告诉我们：当一个人对某件事情高度参与之后，对这件事情的认同度就会加强。由部门文员列表上墙，每个人下班前都要把当日工作的执行结果进行标注，执行遇到的困难及时备注沟通，以便及时调整策略中不合理，或者不具操作性的环节。通过这样定期、不定期、第一线检查、走动管理，从而至下而上提高整个团队的执行力。同时每周清结，并在周会上总结流程，以达到规范操作，提高执行的目的。

第三步：结果分析，引导自我培训

对于企业、团队和领导来说，执行的最终目的是提供满意的结果。你能提供一百斤的结果，你就创造一百斤的价值，你就享受相应于一百斤的待遇；你能提供一万斤的结果，你就创造一万斤的价值，你就享受相应于一万斤的待遇。一句话，能提供结果的人就是有用的人才，就是真正有执行力的人才。结果的重要性不言而喻。当重要的任务执行完之后，领导就应该对执行结果进行分析，当奖则奖，当罚则罚，但奖罚并不是目的，重要的是引导团队成员进行自我培训，提升自身能力。

以前有个保险公司的销售员，虽然他每天都勤奋地工作，但总是不见成效；每天都拼命的拉客户，但总是无功而返。后来他静下心来，作一番深刻的自我剖析，他觉得自身的毛病太多，还不具备干好这份工作的条件。所以他做了两件事来完善自己的条件：第一，他组织了专门针对自己的“批评会”，每月举行一次，每次请五个同事或投了保的客户吃饭，为此，他不惜把衣物送去做典当，目的只为让他们指出自己的缺点。“你个性太急躁，常常沉不住气……”“你有些自以为是，难以听取别人的建议……”他把这些逆耳忠言一一记录下来反省。逐渐，他感觉到自己一天天得在进步、成长。与此同时，他总结出了自己含义不同的39种笑容，并一一列出各种笑容要表达的心情和意义，然后对着镜子反复练习，直到镜中出现所需要的笑容为止。9年后，他的销售业绩荣膺全日本之最。这个人就是被日本公民誉为“ 练出值百万美金笑容的小个子”的销售大师原一平。

原一平的成功源于他的自我培训。执行结果出来以后，领导要有针对性的分析，努力使下属、团队扬长补短、发挥潜能。

第四步：塑造执行力文化

执行不是单项，不是个别，对企业而言，需要长久、有效的执行力，要想具备高效长久的执行力，最后势必要建立有酒店特色的执行力文化。

执行力文化是企业文化的一部分，它必须通过企业文化来提升和塑造人的能力，如同企业文化一样，打造执行力文化必须具备的几个要素：领导重视和员工参与，程序保障和长时间积累。最终形成一种“注重结果，有效执行”的执行力文化。

首先，酒店的领导者要从战略高度来看待执行力，要有“将‘执行’执行到底”的坚定信念和决心，通过其核心作用，潜移默化地在酒店内部逐步制造一种执行力气氛，让执行力成为所有酒店工作的最高准则和终极目标。其次，对员工进行执行力文化的培训。执行力文化是一个组织文化，需要全体员工的认同、参与和实践，建立在广大员工基础上的企业执行力文化，才有夯实的操作基础，因此要引导员工从思想深处认识到执行是对企业的一种应尽的义务，将自己的成败与企业的兴衰紧密联系在一起。最后，执行力文化的建设是要有具体的程序为内容，出台可行性的政策，没有形成具体可观的程序，让执行力始有规可循。

只要有效贯彻执行力的四个环节，并逐步塑造真正的执行力文化，必将会使我们全体员工目的一致，大大提高团队和个人执行能力，最终提高整个企业的工作效率，为企业经营管理做贡献。

管理者怎样有效工作2015-09-10 20:28 | #2楼

一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。

第二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”------组织的成果，从而达到组织的真正目的。（这里的组织泛指公司军队学校医院等等）

第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看许多研究方面卓有成效的科学家，与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究成果。同样道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，如果说创业有风险、有艰辛、又不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已。有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战-略性考虑。他们的决策具有以下五点特征：1）要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

当一切条件具备时，现在就只等着决策了，该采取什么行动，也是应该清清楚楚，明摆着的时候，不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来，这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难受，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时间。

综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的收获。

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