管理者如何满足成员

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管理者如何满足成员

有这样一段对话，员工甲：“早就知道按这样的设计加工，两个零件的对接肯定出问题。”员工乙：“那你为什么不告诉领导呢?”员工甲：“他们能听吗?再说了，出了问题，有他们顶着，跟我有什么关系?” 这位员工拿着企业的工资，说着如此不咸不淡的话，着实令人气愤。

现在的员工不再是呼之即来、挥之即去的“零件”，使用一大堆的命令和规章，即使能约束员工的上班时间，却无法控制他们的下班时间。在知识经济的今天，企业已无法通过强硬的手段真正管-理-员工，因为最有价值的资源并不在员工的手上，而在他们的脑海中。管理者想要介入到员工的脑海，让管理者的思想融入到员工头脑中，是一件很难做到的事情。

人本化管理，简单地说就是把企业管理当作人的管理，是实现人的尊严和价值的管理。人本化管理的最大特点在于它彻底摒弃了“人是机器”的传统观念，人的尊严在管理理念中获得越来越重要的地位。

在知识经济时代，知识型员工的比例在不断增加，对我们传统的管理提出了新的挑战。我们必须懂得，知识型员工更愿意用一种公平合理的态度与同事或上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极参与决策，而非被动地接受指令。

因此，我们的管理者必须首先改变自己的心智模式。心智模式是指人的思想习惯、思维方式和心理素质。不论是从企业与员工在生产经营中的地位而言，还是从组织与个人的关系而言，企业都处于决定和主导地位，员工处于被动地位。如果企业的管理者不积极主动地表现出对员工工作及生活的责任心，员工是很难对企业忠诚的。

首先，管理主要面对的是人，管理工作主要也是对人的管理。”。如何管理好员工，发挥他们的创造力，激发他们的热情?这是管理工作的关键问题。管-理-员工是一种权力，同时又是一种经验和智慧，更是一种艺术。管-理-员工首先应该尊重和欣赏员工。如果员工感到工作是件很快乐的事，那么人性化管理就成功了。

其次，依据马斯洛的“需要层次”理论，在满足了基本的“生存、安全、交往”需要的时候，人的需求就开始指向对自己个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。尊重之中包含着言语中的礼貌，但更为本质的是尊重人的个性差异，尊重人的劳动价值，尊重人的成长需求。

第三，成功的企业大多意识到，要想让企业长远发展，要想实现利润的最大化，就必须让你的合作伙伴同时获利。当询问我们的各级管理者：“你曾花时间去考虑过下属员工的发展方向?设计过他的未来吗?”应对的常常是茫然，似乎发展是职工自己应该考虑的问题，与管理者无关。怎么会无关?这正是管理经常效率低下的症结所在。

管理者如何满足成员2015-09-10 22:43 | #2楼

某个销售人员所在的公司是按照销售项目的达成率来给销售人员提成的。因此，销售人员除了有不多的基本保底月薪之外，七八成的收入来自于个人的销售业绩，而销售业绩比拼的则是员工每个月签约的合同金额。当客户最终签订合同并且预付款到账之后，当月结算工资时销售人员就可以拿到提成。这个规矩，据说是销售部门的经理亲自制定并宣布的。某个月，这个销售人员共拿下两个大合同，一共有 100 多万，同时，客户的预付款已经在工资结算日前进账了。但是，这位销售人员当月并没有拿到相应提成。这位销售人员当然心里相当不舒服。他先是去向财务总监询问，对方回复说：“上个月的业绩，我们没有来得及核算，所以肯定要到下个月才能算提成。”销售人员觉得很不理解，继续问道：“怎么能因为来不及才不算呢，

按规定应该算出来了啊？”财务总监说：“这不是我们部门的问题，其实是因为你们销售部的经理没有在这个月计算你的提成，还告诉我们说，应该到下个月看到了实际利润才计算你的提成”。中层管理培训销售人员只有去找销售经理询问。经理听完销售人员的疑惑后说：这个项目我们还没有做预算，不作准预算，哪能准确核算利润率，因此不知道按照具体多少数字来给你提成。”经过和销售经理的反复商讨，最后经理很无奈地给了销售人员一个不太令人满意的答复。决定如下：从下个月开始，不论具体的项目预算有没有做出来，都要计算销售员的提成，并当月兑现；如果没有具体预算单，提成计算的利润率就定为 20％。对这样的结果，销售人员当然还是不太满意，因为原来的平均利润率是 25%，结果，因为预算单没做出来，就定为 20% 了？他又接着回去和经理理论。结果，经理好言相劝说：“你看，这几个月你业绩都挺不错，收入也反映出了你的贡献啊，就算公司迟发一点给你，也没有什么问题嘛，怎么能老这样有意见啊？”说得销售人员无比茫然，他想，难道经理觉得这件事情根本无所谓，我能拿到都不错了？问题是，他制定的制度为什么不算话呢？

其实，销售人员考虑的不仅是自己应该得到的成果必须准时兑现，而且他希望公司的管理者能够严格执行制度。也许这个问题对于一个大企业来说是细枝末节的问题，但由于牵涉到管理者的信用问题，结果却导致了销售人员相当的不满意。亚当•u26031X密在几百年前通过《国富论》告诉人们，人都是经济理性的，他们天生有想要生活得更好的冲动。同样，马斯洛也告诉人们，当每个人的经济利益能够满足他们的生理要求时，他们下一步所追寻的层次就是安全感，而一个经常“欺骗”自己的领导，是不可能让员工感到足够安全的。其实，职场上很多员工安全感不算高，我在酒桌上听过下面这样一段俏皮话 , 足以说明某些管理者在员工心中的形象。“当你遇到困难时，老板说你自己处理；当你遇到不公时，老板说你要正确思考；当你的利益受到伤害时，老板要你顾全团队；当你受到诬陷时，老板说你要相信管理层；当需要有人为企业牺牲时，老板说公司要对你考验了；当需要有人冲在工作第一线时，老板说养兵千日用兵一时；当你为公司赢得收益时，老板说这是他细心培养的结果。

”职业化培训这段话虽然有失偏颇，但毕竟一定程度上反映了某些管理者给员工留下的印象，正因为他们是握有企业资本、运营权力和生杀大权的“老板”，因此，不知不觉中，他们的言语和行为都会给员工带来一定的“强势感”，而让员工被-迫地处于弱势地位。同时，由于这样的管理者过多地把工作目标对准自己的行动计划或者放在整个团队所需要取得的成就上，根本没有花费多少精力去关注每个员工自身的想法，结果往往导致员工产生的弱势感觉更加强烈。而在这种状况下，如果管理者再不断违背自己的承诺，就会让员工感到他们是有意欺骗自己，而产生不公平的危机感。某些员工还会进行下一步的联想：如果这些小承诺管理者们都无法做到，那么我又凭什么相信在更实际的利益上管理者会保护我的利益？这样，员工的安全感就此产生了极大的动摇，而给他工作士气带来沉重打击。需要明确的是，员工失去的信任是很难通过管理者的重新许诺而挽回的。这是因为员工往往看重的是管理者对自己最初的承诺是否能够兑现，而并不太能接受管理者“修正”以后的承诺，在员工看来，管理者所承担的风险是必要的，因为你既然拿到了比他更高的薪酬，那么所应承担的麻烦也就需要比他更多，如果动辄修改事先已经确定的允诺，那么无形中就是管理者将自己的安全需要凌驾于员工的安全需要之上，因此，员工就需要用自己的态度和选择来实现个人的需要了。

反之，一位说话算话的管理者之所以能够得到绝大部分员工的爱戴，就在于他对自己的言行负 100% 的责任，即使因此而造成自身的损失，他们也不愿意因此而导致员工受到伤害。当管理者如此将员工的安全需要放在心上时，员工必定会因为安全感的满足，而以更好的状态投入到工作中去。顺德有这样一家企业，2015 年初，老板看到全厂的订单已经基本完工，感到今年的工作任务基本完成，便告诉人事部安排好春节的值班任务，同时通知其他所有员工可以在春节前两周就放假回家。结果，通知发出的第二天，从外商那里又来了一批新的订单，而且要求能够加急完成。面对这份订单，不少高层员工都建议老板收回那份通知，用高额的奖金作为条件让员工们留下来加班。然而，这位老板拒绝了提议，他自己挽起袖子，带领当地的员工包括家族里的亲戚，共同走上了流水线。看到此情此景的外地员工们感到非常惊讶，他们一打听，明白了实际情况。感动之余，这些外地员工们感受到了自身在企业中的地位，也看到了老板对于员工利益的看重，更重要的是，他们看到老板追求的不仅仅是利润，也同样包括对自身人格形象的维护，用员工们最质朴的语言说：“跟着这样说话算话的老板，他不会让我们吃亏的。”这次老板的行动，让那些原来对他有所成见、缺乏安全感的员工，也感到安全感得到极大的保护。领导力培训当天，就有将近一半的外地员工表示，就算不回家过年，也要留下来帮工厂把订单完成。看着众志成城的员工，这位老总的眼眶湿润了，他第一次发现，原来当管理者满足了员工的需要时，换来的将是更加完美的结果。管理的确需要制度，但是，直接满足员工需要的，不可能是一纸制度而已。

管理者自己是否信守诺言，是否能够言出必行，看在员工眼中，作用于他们的内心。当管理者意识到言出必行的重要性时，他们对自身的角色认识会更加全面——管理者不再是一个可以随便说话和许诺的岗位，而是每一句话都可能影响到员工内心需要的重要角色。这样看待自己，管理者终将做到卓有成效，贡献非凡。

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