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管理者的知识和能力
店长应该具备的各项能力和管理知识
在谈到究竟什么样的店长才是合格的店长时，江苏威玛制衣有限公司董事长陈建祥举了这样一个例子：假如有一位店长，他不仅能为顾客热心服务，而且能让原来只想买一双袜子的顾客心甘情愿地买下许多其它的服饰品，他就是一位好店长。
带领店员，把商品销售出去，创造优良的销售业绩，这就是服装品牌店长最重要的职责之一。
一位服装企业家说，即使你的品牌再有名，产品品质再好，设计再出色，假如终端销售出了问题，前面的一切也都会等于零。终端销售靠谁？要靠出色的店长。
有了优秀的品牌、出色的设计和优质的产品，还需要一些能把终端销售做好的人，其中最重要的人就是店长。
有了优秀的品牌、出色的设计和优质的产品，并不能保证就能顺利地把店内的商品销售出去。
苗鸿冰说，能把不好卖的衣服卖出去，才是作为一名服装店长的真本领。假如什么衣服好卖，你就卖什么，那你还不如去开超市呢。
在公司没有专门的陈列师之前，崔健就自己试着做店面的陈列和搭配，一边学，一边摸索。尤其是在销售业绩不理想的时候，她会特别用心，调整来，调整去，力求达到最佳效果。她知道，这是营销的一个重要手段。
在服装特卖场做销售，也需要在营销上花心思吗？
蒋金红，深圳阁兰秀服装设计公司长沙地区的一名区域销售经理。几年前，当她还只是负责特卖场的一名普通店员时，曾花了很大的心思精心布置柜台和店面陈列，结果使销售额大幅提升。后来，这位卖花车居然也能卖出水平的姑娘，从普通店员迅速成长为优秀的店长和区域销售经理。
“转场”是有着30多年品牌服装零售经验的洪-志业当年做店长时提高销售业绩的一个经验。
当年，这位著名服装商品管理和规划专家还是一位品牌服装店长。为了吸引顾客，提高销售额，他想出了一个新招——在柜台下装上小轮子，每隔一段时间，就调整一下柜台在店面内的摆放位置。这样一来，店面布局总能给顾客一种新鲜感。
对于一位优秀的店长而言，只要努力，一切皆有可能。 有一次，一位客户到“杉杉”江苏淮阴专卖店，为单位洽谈订购180套西装。当时的店长郑琴向客人详细介绍了“杉杉”西服的特点、优点。为了进一步合作，郑琴询问对方的单位名称，客人却怎么也不肯泄露联系地址和电话。眼看一笔生意做不成了，郑琴却没有轻易放弃。客人前脚离开了专卖店，她后脚就随着客人出了门。通过车牌号码，郑琴查到了客人所在的单位。她主动同这位客人取得了联系，最终拿到了这批西装的订单。
20年前，日本（株）TOM代表理事柳田信之在中国的商店里看到这样一幅标语：“不要跟顾客打架。”他说，今天的中国商店里肯定不会再出现这样的标语了。因为在过去那个年代，所谓的店长只不过是店铺的管家，只要管好店铺和店铺内的商品，就完成任务了；而现在，店长已经从管家向商人发展。作为一个商人，提升销售额是他一项重大的任务。
“作为店长而言，首先是商品，如何把商品全面化，这是店长的第一职责。”这位日本著名店务销售专家说。
门店的灵魂
采访一家著名服装企业的一位店长时，比约定时间早到了一会儿，那位店长还没有到。于是，便与这家店的店员们闲聊起来。
谈到那位店长，一位店员诚恳地说，只要有她在，我们心里就特别踏实。
过了一会儿，那位店长到了。可以明显地感到，店员们的精神都振作了起来，工作节奏也快了许多，店里的气氛都和刚才不一样了。
店长出现的那一刻，让人不禁想到了这样一个词——“门店的灵魂”。
一个优秀的店长就是“门店的灵魂”。
日本著名店务销售专家柳田信之说，作为一名店长，除了管理商品，更重要的工作还是如何管理自己的店员，调动其积极性。
他说，什么是店长最烦心的事呢？有两条，一是团队工作如何做好。其实很简单，我不要给别人添麻烦，如果能做到这些，这就是很好的团队。二是店长的领导能力。并不是你担任店长时间长短，而是你的责任心和行动能力，才是你是否具备领导能力的重要因素。
柳田信之认为，一名优秀的店长应该懂得如何用自己的人格魅力去感化和激励自己的店员。
他讲了这样一个故事：在日本，有一个店的业绩很差，老板准备关闭该店。这时，一位店员把手举起来，自荐担任店长。他是当地人，对这家店有感情。老板给了他半年时间。这位店长在上任的第三个月时，店里的业绩开始上升，到第六个月时，便克服了赤字，一年后，成为最佳店之一。
后来，柳田信之采访了那位店长，问他究竟改变了什么？是氛围、陈列，还是价格？店长回答说：我只是鼓励自己的部下，鼓励他们每一天都开心地工作。
店员需要激励，而店长是最好的激励者。激励店员，是店长责无旁贷的事情。店员的工作表现好不好，遇到什么需要支持的，店长都需要适时提供协助，表现很好时，口头奖励一下，有时也能发挥不错的激励效果。
店员也需要从店长那里了解公司的相关政策，而店长则是最好的解答者。
或许有人会认为，政策的说明最好由制定的部门来做，如由人力资源部门来说明考勤的相关规定；但事实上，同样的解释是从自己的店长口中说出，会让店员有不一样的感觉，因为那代表了店长对下属的了解和关爱。
没有人比店长更了解自己的店员了，所以，考核绩效和培育人才的工作，也就自然落在了店长的肩上。自己的店员为什么绩效会不好？欠缺哪些能力？都需要店长及时地向自己的下属指出来，找到解决问题的办法；而不应该坐等公司的人力资源部门上门来。
柳田信之建议店长把一些小事情——哪怕是一个模特的衣服搭配这样的小事情——放权交给店员去做，夸奖和鼓励他们。他说，这样一来，店员觉得受到了重视，就会自然有回报之心。这样做，既培养了店员的眼光和能力，也激起了店员的工作热情。
品牌的财富和发展的关键
与“爱慕”北京金源店店长刘慧枝和从事过三年半柜长（店长）工作的领班张朝静一见面，就立刻能够从她们身上感受到一种乐观向上的朝气。
在问到品牌服装店长应该具备什么样的素养时，两个人不约而同回答，首先就是态度，作为店长，一定要保持积极乐观的工作态度，要让顾客感到舒适。
刘慧枝说，在顾客面前，店长就代表了企业和品牌的形象。
一位著名企业家非常认同这种观点。他说，店长是比明星更重要的品牌形象代言人，他必须把自己的形象与企业的形象、品牌的形象，以最完美的形式展示给顾客。从某种意义上说，店长比企业的老板重要，因为大多数顾客认识店长，而不认识老板。
事实的确如此。
顾客往往是通过店长所领导的店铺去了解和认识一个企业和品牌的。店长就是企业、品牌与顾客之间的联系纽带。一个优秀店长为企业和品牌所带来的良好口碑，往往要胜过一次耗资不菲的广告宣传。
在很长一段时间里，广东例外服饰设计有限公司的销售主管周宏刚，实际上做的是巡回店长的工作。受公司指派，这位年仅25岁的年轻人先后被派到上海、武汉、郑州、杭州等地的店铺去做督导工作。
“实际上就是去各地的店做临时店长。”周宏刚说，“如果是销售业绩好的店铺，就到那里看一看；如果是销售业绩很差的店，就要留下来，担起店长的工作，等到业绩上去了，相关制度建立起来后，再把店长的工作交给别人，然后到下一家店去。”
周宏刚离开杭州店不到一个星期，就有一位老顾客给他打来电话，问他为什么离开了。
周宏刚说，那一刻是他店长生涯中最满足的时候，什么苦恼、挫折统统抛在了脑后。
一个品牌是如何在顾客心中树立起来的呢？相信大家会从这样一位信奉“百川之流，服务为本”的“杉杉”店长的工作中找到答案。
这位优秀店长从“法涵诗”专柜开始推行“贵宾档案”制度，建立起每一位“法涵诗”消费者的个人和家庭档案，对他们进行跟踪服务，如生日或其它纪念日寄送礼品，有针对性地寄送商品资料，定期进行回访，听取他们的意见反馈，使消费者觉得自己真正受到了重视，从而超越了过去商家与消费者那种单纯的买卖关系。这位店长还推出了“服务承诺”活动，向消费者公开承诺导购服务、销售服务和售后服务的时限（3分钟内提供导购服务、5分钟内完成销售服务、15分钟内完成售后服务），店员的一切工作都以消费者满意为最终准则，从而将店员的服务意识提升到与商品质量同等甚至更高的位置。他还倡导售前服务理念，专门组织编写了《西服选购手册》、《西服穿着手册》、《西服保养手册》系列，为消费者提供服饰消费指导，致力于树立“杉杉”“西服专家”的形象。这位优秀店长用自己的辛劳让不仅赢得了市场，而且让品牌深深扎根在消费者的心中。
只有诚心诚意去为顾客服务，才能让顾客为你的企业和品牌而感动。
日本著名店务销售专家柳田信之的一位研修班学员在天津有一家店。当他去向当地政府请求允许开第二家店时，对方非常爽快地承诺，只要你开第二家，看中的地方，一定会给你。为什么这么成功呢？就在于这位店长不仅在卖货，而且千方百计地通过服务让顾客感动。通过诚心诚意去为顾客服务，让顾客充满感激之情。
前不久，来华与顶级品牌NE?TIGER进行友好交流的三宅一生日本总店店长宫竹崇思也认为，作为一名优秀的服装店长，其所努力的目标应该不仅是销售业绩的增长，更重要的是取得顾客的信任。通过对服装、时尚产业及国际品牌的研究和理解，充分担当起顾客与品牌之间的沟通媒介的职责
在网络不发达的时代，无法及时掌握卖场一线的情况，是很多管理者的一大苦恼。
当年，深圳旗风服饰品牌规划机构负责人王曜曾为湖北服装企业出过一招：可用“店长日记”解决这类问题，即店长每天在下班后要将当天的销售数量、断货情况、断货原因，甚至天气情况一一记录下来，传真给公司；而且每周、每月做一次总结，每个卖场每月将日记本上交。这样一来，公司总部就能十分系统地掌握销售情况。
王曜说，当年自己就曾通过“店长日记”知道西北地区哪个尺码的衣服常常断码，可大致了解到当地女性的身材，以后便可多发些这个尺码的衣服到西北地区。
苗鸿冰有两部手机，一部用来通话，另一部则专门用来接受员工们发来的信息，这其中就包括外埠店铺店长的工作报告。
在网络系统非常发达的今天，苗鸿冰仍然保持着这个习惯。
苗鸿冰说，企业离不开店长，店长是品牌的财富。一个品牌要想发展，店长的工作一定要做得足够好；否则，品牌就没有办法发展。没有足够的优秀店长，支撑不了品牌的发展。店长是品牌极其重要的财富。
经营者的雏形
谈到自己的人生目标，广东例外服饰设计有限公司的销售主管周宏刚说，他的目标就是总店长。
在国内的品牌服装店长中流传着一位日本成功店长的日记——《店长初志》。这篇日记记叙了这位店长在新店开张、新官上任时的情景：
开张前的整晚，我睡不着，心情激动，回想起为了筹备开张这一天的日日夜夜，满怀期待而又深感不安：客人到底会不会来？商品到底卖不卖得出去？我这个店长到底能胜任得了吗？我满脑子想象着有可能发生的最恶劣情形。然后，我用顽强的信念和热情击碎了这些坏想象。一个又一个回合。
就这样，不知不觉中，黎明到来——已经是开张的当天了。我带着祈祷的心情打开店门，一个、两个……客人进来了。我的泪水涌了出来，打心眼里感到高兴。我至今还清晰地记得第一个买了东西的客人……
那份感动终生难忘。店长的初志深深铭刻在我心中。
一间店铺的质量，取决于店长自身的质量。作为经营者的代理人，店长就是经营者的雏形，承担着运营这家店铺的全部责任。
经营者的工作最能促使人成长，经营者没有退路，要不断地做出各种决策，所以，经营者要集中心智，努力工作和学习，这会使他们的头脑越发聪明。
经营者的雏形就是店长。
店长的工作不仅于此，店长一方面代表经营者，一方面，店长又代表其他的店员，而且，店长还代表着顾客。店长要有宽阔的视野，明晰的判断力和彻底的行动力。
如果扮演过一个成功店长的角色，作为一个经营管理者实践过，就一定能够成为一个优秀的经营者。
店长的未来就是奔向经营者。
题记：赵源，天津市场部友谊商厦应大女装专卖店店长。在应大工作整整7年，7年来她做过导购员、店长，在每一个岗位上，她都兢兢业业、勤勤恳恳。特别是担任店长的四年来，她整个心思都放在了工作上，在她的带领下，专卖店取得了良好的销售业绩，2003年，友谊商厦专卖店获得友谊商厦2003年度最佳销售奖，并获得商厦和公司的嘉奖；2004年，又突破了销售580万的历史纪录。赵源本人也连续两年被评为优秀员工。本期《人物志》栏目我们就一同来了解一下赵源在应大的工作历程。
记者：赵店长，您好。请您介绍一下您在应大的工作历程和感受。
赵店长：我是1998年来到应大工作的。刚到应大时候，我在专三做一名售货员，后来又调到劝业场做售货员。2000年，天津金街开业，我被提升为店长，主管新开业的十一店。2003年，公司树立了两个500万店，友谊商厦就是其中之一，我被调到友谊商厦当店长。我在应大工作的这几年，亲眼目睹了应大公司的巨大变化和应大品牌的快速发展，感受到了顾客对应大品牌的信赖，我为在这样一个公司工作而感到自豪和骄傲。
记者：您如何完成从一名普通店员到店长这样一个角色的转变？
赵店长：说实在的，当2000年公司提升我做店长的时候，我没有一点心理准备，我觉得自己在很多方面还有欠缺和不足，在领导的鼓励和支持下，我担起了这副对我来说沉甸甸的担子。刚开始的时候，我完全凭着一颗诚心诚意的心和满腔的热情走上新的工作岗位。那时我的想法很简单就是多干活，多卖货，多创收，别丢脸。随着时间的推移，我从实践中摸索经验，不断充实完善自己。这几年我得到了公司领导和同事们的不少帮助，特别是天津市场部李捷经理给了我很大的支持，没有他们可以说就没有我的今天。在这里，我借《应大报》对所有帮助和关心我的领导和同事说声：谢谢。
记者：2004年友谊专卖店销售额达到580万，突破了销售历史纪录。为什么友谊专卖店能取得如此好的销售业绩？
赵店长：2004年我们的销售额达到了580万，我们很高兴。这些成绩的后面饱含了大家无数的辛苦和默默的付出。
我觉得取得好的销售业绩的重要原因就是充分发扬团队精神，凝聚大家的智慧和力量。在以往的工作中，我意识到销售是整个团队的事情，只靠个人的努力和热情是远远不够的，必须发挥团队的精神，靠大家的力量才能有更大的收获。所以，我们一开始就提倡团队精神，虽然我们是个小团队，人不多，但我们很团结。为了销售，有的导购甚至顾不上吃饭，经常饿着肚子在卖场工作，有的生了病也不休息，坚持在第一线，正是有了这种凝聚力我们的销售业绩才节节升高。
由于友谊商厦有着特殊的消费群体，不少顾客对样衣感兴趣，基于此，我们对友谊往年的销售情况进行分析，有针对性的组织货品，对货品的布展及时调整，新品到货时及时和老顾客联系，使他们在第一时间了解我们的货品。同时我们加强样衣和时装的搭配销售，使得我们的销售额有了明显的提高。在工作中，我们还有针对性的进行销售，把公司制定的销售额平均分配到每班、每人，调动每个人的销售欲望，让每位员工在竞争中销售，有了竞争，销售意识就得到了提高.我们提出一个口号，那就是不放弃每一次销售机会，因为我们认真对待每一位进店的顾客，
者：我们一直在提倡服务,强调服务,友谊专卖店又是如何做好服务工作的？
赵店长：服务是我们赢得顾客的重要一点，在这几年的工作中，对服务我有一个最深的感受，那就是优质的服务来自于心灵的敞开，我们只有“真心”、“诚心”、“热心”的为顾客服务，想顾客之所想，急顾客之所急，一切从顾客的角度出发，让顾客在应大开心购物，快乐购物，才会赢得顾客的认可。每季新品上市之时，我们都认真整理VIP会员资料，给每位顾客打电话，介绍我们的产品、产品特质和流行趋势，为不同的顾客提供他们各自所需的信息，使顾客不仅从我们这里购买到产品，更获取流行信息和皮革知识，由于情感的交流和我们视顾客为朋友，很多顾客也都把我们当作了姐妹，成为应大品牌忠实的拥护者。
记者：店长是一个店铺的核心和灵魂，您觉得一名好的店长需要具备什么样的素质？
赵店长：店长就像一艘船的船长，把握着这艘船的前进方向，店长对店内的经营管理质量的好坏直接影响整个店铺的盈利水平。我觉得作为一名店长，首先要充分调动每个人的积极性和主动性，发挥每个人的潜能；其次，要起到表率作用，以身作则，用实际行动感染和带动团队共同发展；第三，一名好的店长还要不断的学习，掌握流行趋势，作一个专家式的店长，这样才能带领团队创造佳绩。
记者：在应大工作七年了，这七年来，您觉得自己最大是收获是什么？
赵店长：这七年来我最大的收获就是在激烈的市场竞争中我没有被淘汰，在应大这个大家庭里我磨练了自己，这是多年来公司领导和同事共同帮助的结果。我感谢应大为我提供了一个宽广的舞台，让我能为应大的繁荣和发展尽自己的一点微薄之力。
记者：新的一年里,您和您的团队有什么新的目标和计划?
赵店长：2004年我们圆满完成了销售任务，2015年，我们的销售压力还很大，但我和我的团队不会被压垮，我们将总结过去的得与失，认真对待市场，贯彻公司的营销政策，认真做好每一天的销售工作，争取以优异的业绩回报公司领导和广大同事对我们的支持和厚爱。
凭着对工作的认真负责和坚韧不拔的精神，赵源带领她的姐妹们向一个又一个销售巅峰攀登着。在成绩和荣誉面前，赵源说，这些荣誉属于我的同事和我们整个团队，我只不过做了我应该做的。大家的肯定让我看到了自身更多的不足，我一定会继续努力，在以后的工作中做得更好！这就是她—赵源，一名应大普通店长的心声和情怀。
企业中层管理者的能力素质要求
众所周之，在企业中中层管理者是企业的中流砥柱，控制着企业的中枢枢纽，他们的对企业的发展举足轻重，但是他们应具有什么样的能力素质才能保证企业的正常运行呢？
分析中层管理者的能力素质首先需要对他们的工作内容有较深了解。根据本人对许多公司中层管理者的工作特点和工作职能进行分析，总结后发现公司中层管理者的关键职责主要有两个：
关键职责一：在公司的战略目标下，带领本部门的团队执行或完成公司高层领导班子下达的任务、工作方案，也就是说团队管理是其重要的工作内容。
关键职责二：根据公司战略要求，保证本部门所管辖的业务工作能正常运行、取得好的业绩，这就要求公司中层管理者随时跟踪监控业务工作的开展情况，现问题及时得到解决。
而且，公司中层管理者不仅要在本部门内部开展沟通协调工作，还要在部门之间进行相应的沟通协调，由于各个部门之间相互依赖、共同完成公司的目标和任务，要求该岗位的任职人员要以大局为重，有大局观念。
另一方面，作为公司中层管理者，在实际工作中扮演着直接实现公司战略目标中流砥柱的角色，他们是各个员工的直接领导着者、管理者。但由于我国历史原因和现实国情导致了基层员工素质普遍偏低、素质高低参差不齐，因此，公司中层管理岗位对任职者的自我管理与控制能力、基础素质要求较高。
鉴于以上情况，本人认为公司中层管理者的素质模型应分为团队管理、业务发展、自我管理和基础素质四大素质模块：
一、业务发展素质模块：包含统率、执行、指导与监控、排除疑难、制度优化等素质要素。
1、统率：在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力。他需要中层能够赢得员工信任、具有较强的组织能力、能够面对危机迅速作出决策、同时要具有震慑力。
2、 执行：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取得成果的能力。他要求领导具有组织理解力、 重视可操作性，善于预见障碍并坚定推进，同时有较高的工作成效。
3、指导与监控：对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。
4 排除疑难：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施。
5、 制度优化：能够分析和洞察组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，并有针对性地通过制度的建设、补充，不断优化企业管理制度体系，提升和强化行政管理效力。
二、团队管理素质模块：主要包括沟通协调、激励、绩效导向、培养他人和识人用人等素质要素。
1、 沟通协调：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。
2、 激励：激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。
3、绩效导向：以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
4、培养他人：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。
5、识人用人：识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长。
三、自我管理素质模块：主要包括全局观念、学习发展、专业化、自我控制和激励等素质要素。
1、全局观念：从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
2、学习发展：通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。
3、专业化：对本专业领域的发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的“专家”。他需要领导能够技能娴熟、对专业敏感、对自己的专业能力有充分的信心、保持对其他岗位专业技能的开放心态，在转换工作任务时，表现出良好的适应性和快速的学习能力。
4、自我控制：有较强的自我认知能力，能够按计划去完成自己该完成的工作。这就要求领导能够发现自己的优缺点，正确认识和评价自己，能够控制情绪，能够区分出核心与非核心工作目标，排除干扰，将绝大部分时间用在最重要的工作任务上。
5. 自我激励：善于寻找工作中的乐趣和良好情绪的支点，在工作时尤其是在面临挫折和逆境时，仍然能够保持高昂的斗志和工作热情。
四、基础素质素质素质：主要包括同理心、责任心、自信等素质要素。
1、同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。这要求领导者能够将心比心、具备较高的体察自我和他人的情绪、感受的能力、能够用同理心沟通、处事。
2、责任心：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。它要求领导者能够对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，可以从工作中寻求自身的价值和满足；同时乐于奉献、热爱工作：把工作当成是自己的事业来做，愿意把这里作为发展自己的舞台。
3、自信：一种有能力或采用某种有效手段完成某项任务、解决某个问题的信念。它要求对自己的优势与劣势有正确的认识，相信自己有能力实现既定目标，敢于挑战，即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。
当然以上能力素质要求只是企业中层管理者常规应具备的，在实际操作中我们还应根据各个企业的特色和各中层管理者的工作性质、特点进行深入分析，具体情况具体分析和对待，这样才能制定出切实可行，对企业中层领导管理有较大帮助的能力素质要求。
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