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企业管理者学习案例
案例一：
有两位年富力强又踏实勤奋的校长，其中的一位可谓“夙兴夜寐，中情烈烈”，学校事无巨细，必亲自过问，从耐心细致地向教师布置工作、听汇报到亲自给学生做报告、亲自处理学生中的问题，无一懈怠疏漏，甚至学生上课时，他还在走廊里巡视，下午放学前，为了不让老师、学生早退，亲自坐镇门房，被誉为“门房校长”。这位校长勤劳有余，却忽视了学校根本任务，反而削弱了下属的积极性，虽含辛茹苦多年，学校工作却不见起色。 另一位校长除了勤奋之外还十分好学，不仅精通自己所学专业，而且能结合管理实践去钻研教育学、心理学、现代教学论、控制论，学习管理学和管理心理学知识。他还关心校内外的各种信息，经常和教师们一起讨论各种教育思想，研讨学校办学方向，率领教师从总结以往成功经验入手，探索学生学习与成长的规律，从而使各学科都创造出有自己特色的较好的教学方法。在此基础上，又组织进行评教评学、师生对话、分类指导、全面验收等活动，形成一个以目标管理为中心的教育教学质量评价反馈系统。在学校管理上，他率领领导班子成员致力于学校的整体改革，成立民-主决策机构，建立一套以岗位责任制为中心的评估、奖惩体系，使师生员工“职有专司，事有专责”。几年以后，学校面貌焕然一新，教育质量有了大幅提高，而且在办学上渐渐显示出自己的特色，成为当地一所引人瞩目的先进学校。
知识点：
l 领导方式
l 领导者的主要任务
l 建立信任的要点
案例二：
案例 1: 老李是一位在财政局工作了近四十年的老同志。早在 1980 年他就担任了财政局某处的处长。该处室人员懒散，人心涣散，由于李处长经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。上任以来，他对工作制定了周密的计划，还提出了财政工作的新思路 ( 以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性 ) 。他做事很有魄力，事必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。几任局领导对李处长的工作都非常满意，认为这样的中层干部值得放心，但不知为什么一直未对其提拔，直到 1993 年才提升他为副局长，此时离他退休只有两年时间。渐渐地，群众中对他的评价多了起来。在他担任处长期间，该处室的干部没有一个得到提拔。是这些干部中没有一个人才吗 ? 以后的情况表明他们当中有不少人具备非凡的工作能力，绝对胜任领导岗位。但当时慑于李处长的权力，他的部属只能私下抱怨。据部属们反映，李处长事事过问，从不放手让部属独立做任何事，而且听不进下级的意见，一意孤行。有一次下属小张草拟的文稿不符合他的要求，他就当众大声责骂，令小张很尴尬。对于李处长家长式的工作作风和对下属粗暴的态度，有人说：这是李处长树立了自己的威信。但自 1995 年李处长退休后，他的“威信”也随之消失了。“人走茶凉是其因素之一，但最主要的是他在其位时，没有替他的干部做什么好事……”。 案例 2 ：台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一面大铜锣，只要业绩突破新台币 100 万的员工，就可以去敲它一响，突破 200 万则敲它两响，依次类推。该公司的办公室就紧临着大厅，只要这个铜锣被敲响，它的声音马上会传入办公室内，等于是告知全办公室的人，有员工的业绩突破百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的时候，所有的人都会起立鼓掌，给予他英雄般的喝彩。 据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是很有面子的一件事，谁都希望自己是下一个敲锣者，接受大家的欢呼喝彩，不过，想要敲响它，首先要把业绩给做到，这正是该公司装置这面大铜锣的目的。
知识点：
l 领导方式
l 需求层次理论
l 激励理论
案例三：
老乔是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，领导任命老乔为技术科科长。老乔上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导手下工作过，知道那是什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了老乔的“新官上任三把火”。在他上任的第二天，小张由于交通拥堵，赶到厂里迟到了三分钟，老乔当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，把一项技术改革提案晚交了一天，老乔又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当老乔要一份技术资料时，小林连着加班三天替他赶了出来，老乔连一句表扬话也没有。到了月底，老乔还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。一年过去了，厂领导发现，技术科出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作任务都应付不过来。科室里没有和-谐而团结的气氛。厂领导下决心要解决技术科的问题了。
知识点：
l 领导方式
l 选择领导方式时需要考虑的问题
案例四：
小李大学毕业后，被分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。小李工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，又回到了原厂工作。 该厂技术科科长前一年退休，技术科工作暂由王科长负责。副科长及其他技术员虽然资历较深，但均为本科以下学历。此时企业急需开发一些新产品，小李的硕士毕业论文正是有关这方面的内容，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象。于是，决定任命小李为技术科科长。正式任命之前，厂长找他谈话说：“要与科里的其他老同志团结，你的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面重点负责新产品的开发工作。” 技术科目前有两个副科长，均为男性：王副科长现已 56 岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有 30 余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命其为正科长。夏副科长 40 岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系很不融洽，所以，也没有任命他为科长。技术科还有其他 7 名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在 35—50 岁之间。由于这批新产品的开发工作相当复杂，开发能否成功，对企业有重大影响，所以，该厂成立了新产品开发领导小组，有一位副厂长任组长，李科长任副组长，但由李科长具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。 小李感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的前辈，工作经验比较丰富。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，小李都通过各种会议征求大家的意见，充分民-主，共同商定。一段时间后，小李感到同事们提的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往还没有等到深入研究，大家就给予否定。王副科长经常习惯性地向厂长汇报有关全厂的技术工作建议，这些建议往往与小李的建议相左，厂领导并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套方案，但小李知道他的那套方案是不可行的，从其内心来讲是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组来作出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他组员无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，让小李感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，小李感到这个科长很难当。
知识点：
l 领导方式
l 领导的任务
l 小李的决策步骤
案例五：
L 集团公司是安徽省一家有着三十亿资产的装备制造业企业。集团总裁邓总曾是某国有大型企业的技术骨干。在上世纪 90 年代初国内装备制造行业普遍不景气的情况下，邓总毅然甩掉了铁饭碗，联合十几位志同道合的好友，从引进二手设备起家，创办了 L 集团。创业之初，面对资金和设备的难题，邓总大胆创新，和同仁一起，引进、消化、吸收国外先进技术，不断增强自主创新能力，使 L 集团由原来仅能生产单一品种的企业发展成可生产多种装备机械产品的大型企业，并形成了具有自主知识产权的拳头产品。 面对取得的成功，邓总没有满足，而是不断思考着如何进一步发展，将企业做大做强。近几年，随着国家产业结构的调整和国企改革的深入，国内装备制造业有较大的发展，有实力的大型企业不断涌现，市场竞争愈发激烈。虽然公司占领了国内近 1/4 的市场份额，但不进则退，如何抢抓机遇，使企业保持持续的发展成了摆在邓总面前的大问题。通过调查分析，邓总发现，公司管理机制的先天不足是公司进一步发展的瓶颈。公司发展前期，事务较为单一，邓总和创业伙伴们朝着一个目标，凭借知识和智慧，摸爬滚打，团结一心。但随着公司规模的不断扩大，原来那些粗放的管理模式已不能适应公司管理的要求。刚严重的是，和他一起奋斗，为公司发展立下汗马功劳的公司元老们似乎都患上了“老年症”。他们现在更多的是凭借自己的经验与资历做事，学习能力和专注性远不及公司的年轻人，更不用说去钻研新的技术和学习新的管理方法。而现有的公司管理制度不要说调动他们的积极性，就连必要的奖惩都很难办到。公司的元老们和新员工经常发生摩擦 , 有时甚至出现了一些冲突。为此，邓总决定大刀阔斧地进行制度创新，逐步建立起符合公司发展要求的现代企业制度。 首先，邓总建立并规范了公司的管理制度，对中层以上干部建立了一套工作绩效评估和考核的制度，对考核末位的干部降职使用。 其次，他引进新鲜血液，从社会上高薪聘请高层次的技术和管理人才，以促进技术和管理水平的提高。但令邓总料想不到的是，这些措施的实施却遇到了公司的元老们的强烈“反弹”： ——对于绩效考核制度，这些元老不以为然：“我是元老呀，没有功劳也有苦劳，为什么要接受考核？！” ——对于被元老们戏称为“空降兵”的引进人才，元老们则更加不屑。他们在这些新人面前以老人自居，处处表现自己，并不承认自己的落伍。更有甚者，他们中的有些人认为这些“空降兵”是老板打压自己的工具，对这些人充满了敌意，对其工作极不配合甚至于处处刁难。 邓总本想通过这一系列的改革促进公司的发展，但公司元老的集体做法却使实际的情况出乎他的设想。例如，为加强研发引进海归人才成立的中央研究院，尽管有很多前瞻性的成果，但由于元老们坚持自己的运作思路，成果被束之高阁；元老们的做法也使引进的人才感到委屈和压抑，很难发挥其特长。面对这种局面，邓总陷入了深深的困惑之中，他不知该如何进行抉择？
知识点：
l 团队发展阶段
l 工作评估方法
l 冲突的解决
案例六：
资料一：在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。“最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人”。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。 资料二：王经理不太放心让团队中的其他人来承担更多的责任，他总觉得他们都还年轻，工作经验和能力根本不够，凡事都需要他亲自参与，因此他每天都忙于工作，甚至经常回家后还要加班到很晚，根本没时间进行锻炼，这使他的身体越来越差，最近得了一场大病，不得不向公司请假一个月。
知识点：
l 领导方式
l 领导者的任务
l 建立信任
案例七：
小吴是某矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，手艺高，肯负责，人缘好，同事和上级都很喜欢他，车间主任老李更视他为骨干，常让他代自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接-班人非他莫属。 某个周一，分管人事的周副矿长来电话，说车间李主任重病住院，要小吴暂时代理车间主任，行使权力；还特别关注正在抢修的一台装载机 , 这台装载机对公司目前的一项工作非常重要。小吴答应周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副矿长把小吴召去，正式通知他公司已任命他为车间主任，并表示了祝贺和期望。然后小吴就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。时间紧，任务重，他不放心，又跟着夜班工人干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。 周四早上，小吴特别早就来到车间上班，发现矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而原先的那台装载机还未修好。小吴忙把全车间白班职工召集在一起，告诉大家面临的修车任务如何重要、艰巨，要求大家群策群力，尽快完成任务。 小吴略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备， 32 吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。小吴知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下现场去抢修了。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是怎么回事。工人们说李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。小吴刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大的损失。刚放下电话，公司常务副经理又打来电话，让他马上去总部出席紧急干部会议。小吴觉得很累，工作这么辛苦，还被领导埋怨。本来当上车间主任后很高兴的他开始怀疑这次提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变得不太有把握了。
知识点
l 领导方式
l 时间管理矩阵
l 工作任务优先级
案例八：
孔子的学生子贱奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民业兴旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治理好。于是他请教子贱：“为什么您能治理得这么好？”子贱回答说：“您只靠自己的力量去做事，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
知识点
l 领导方式
案例九：
1946 年，通用食品公司实行的是权力集中的管理体制，公司的制造、销售、市场推销、研究、人事及其它主要工作都由总公司直接管理。但是，这种体制越来越不适应多元化的生产。公司高层领导发现他们常常需要处理许多彼此间无关的日常问题，在对问题作出决策时，越来越陷入困境，有时在决策时还会发生一些冲突，这让他们感到精疲力竭，忙于应付。他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于公司发展的体制。 通用食品公司的领导认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性等原则，重新安排公司的人力物力，做到“哪里有行动，哪里就有权”。 他们首先改变决策的方式，公司的许多工作改由比较接近第一线的工作人员来作决策。他们的目标，就是在不失公司整体意志或公司实力的前提下，培养一个更具独立性和灵活性的管理阶层 -- 部门总经理，让他们负责各部门具体的管理，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导来承担。 几经分合，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有“策略性商业组”。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前的浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力、物力来配合业务的发展。 在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略。他们还要负责使各自部门内的财力、物力得到最佳运用，并要采纳部门内“策略性商业组”经理所建议的策略；而各组的经理则要负责维持他们业务的稳定和发展，并获得利润。 新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。 实行新的管理体制给公司领导带来的好处显而易见：管理人员有了比较合理的负担，减少了个人精力浪费并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立见解，能接纳比自己的主意更高明的见解，足智多谋，头脑灵活。由此使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。
知识点：
l 领导方式
l 授权的四个步骤
案例十：
H 市宇宙冰箱厂近几年来有了很大发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“ 冰箱热”的时候，他已预见到今后几年冰箱热会渐渐降温, 由畅销产品变成滞销产品。于是，他命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压，好在宇宙厂早有准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，还提高了自己产品的市场占用率。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H 市二轻局调来的。她今年42 岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺。该厂生产常因所需零部件供应不上而不得不歇业，加之质量检验没有严格把关，产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也受到一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年来的努力就会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又很为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好会弄僵上下级之间的关系 (该厂隶属于市二轻局主管) 。若不撤换，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问-- 某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思索一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢···”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”, 于是便按王教授的意图回去组织实施。果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部, 把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥更加有效，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的问题。
知识点：
l Ansoff 矩阵
l 利益相关者
案例十一
罗 先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团队成员的能力。
他知道小吴对这个想法并不太积极，因为小吴在有机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知，小吴能够让团队恪守议事日程，因此他已经具备了主持会议的基本技能。罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上，罗先生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了。在后来的一次会议上，小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式，还说要对每个会议进行计划和审查。罗先生给予小吴很高的支持。
对于苏小姐，罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非常热情，但是罗先生从她杂乱无章的论点，就能知道让她主持任何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得他需要首先使用指令的方式让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把她的论点集中在会议上，而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐对自己的工作负责，他很快就看到了苏小姐的进步，并与苏小姐达成了第一个她主持会议的协议。
知识点：
l 领导方式
l 如何选择领导方式
l 下属的准备状态（下属的能力和情愿程度）
l 领导的角色
案例十二
某团队召开会议，意在解决目前产品质量不佳，无法满足客户需求的问题。团队领导者刘某准备用六顶帽子思考的方法让团队成员各抒己见，找出解决问题的方法。参加会议的人每人代表一种颜色的帽子，每种帽子代表一种思考方法。
在会议的过程中，小李只关心产品的数量，他认为满足了数量的要求，就会影响产品的质量问题。
小王认为只要在产品设计时，大家认为产品的外观、性能好，就可以采纳这种设计类型。
小张在讨论的过程中总是反对别人的观点。
而小李则认为目前产品的质量是不错的，不用再做设计方面的修改，只是很多消费者目前还没有真正的认识到产品的特点。
小赵则认为他们应该创造出一种新的产品，这种新的产品能够满足各种消费者的需求。
刘某在讨论的过程中，经常控制和调节一些人员的言语和观点，使讨论能够顺利地进行下去。
知识点：
l 团队会议
l 六顶思考帽
案例十三
情形一、
某企业销售团队人员小张提出了一个建议，为了加强人员之间的信任和团结，他认为销售部人员应该定期的举行一次聚会，这个聚会的地点应该在公司。团队领导李总认为这是一个好的建议，但是对于聚会的地点和时间，他觉得应该讨论一下。李总准备下午下班前半小时集中进行讨论。
讨论会上大家非常积极。李总首先说，他认为聚会是应该的，但是时间要视大家的时间而定，地点不应该在公司，因为大家工作了一周，应该找一个较轻松的地方聚会，这样更有助于大家的沟通和交流，并对小张的主意表示赞扬，同时鼓励大家提出更好的观点。在李总的鼓励下，各团队成员纷纷提出许多有益的建议，虽然小张的建议没有被全盘接受，但是他提建议的做法得到鼓励，所以他自己也非常高兴。
情形二、
在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“ 我们信任我们的员工” 字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人。而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。
知识点：
l 信任的好处
l 存在信任的标志
l 建立信任的要点
l 站在团队成员的角度看问题
案例十四
1 、见习官制度
有些人在公司呆不了多久就想走，因为他不知道这家公司要不要重用他。海军中有个见习官制度，在打仗时，如果舰长牺牲了，见习官马上就能胜任其职地顶上去。这个制度给人们一个很大的启示，在公司里也可设见习官制度，如果某个员工符合条件、够资格，哪怕公司没有这个空缺也给他安个见习官、见习厂长、见习副厂长、见习经理、见习副经理、见习督导等。这有两个作用： ① 提醒那个在位的人注意，他如果不尽职尽责地工作，这个见习官就可以上去替代他； ② 安稳这个见习官，既然是见习官就表示随时准备有机会马上升上去。这样他们通常不会离开公司，因为他自己已经知道他被首肯，可能被接受为一个合格的管理者，只是暂时没有空缺，一旦有空缺他就上去了。
2 、公文栏练习
一般批公文都是一层一层地批上去，副经理批给经理，经理批给副总，副总批给总经理。但是如果副总准备做总经理的接-班人，就应该学总经理批公文。可以在公司拟定一个公文栏练习制度，秘书会把重要公文上交两份：一份给总经理，另一份给副总。副总批，批完后总经理看看批得好不好，再提点意见，这样练习一段时间后副总就会胜任这个责任了，总经理也可以放心地交位了。这个主意最初其实是从历史上武则天的做法得到启示的，有一天唐高宗李治头痛，武则天让唐高宗休息，自己代唐高宗批奏折。从此以后就是武则天经常代唐高宗批公文，最后就越批越像，终于当了皇帝。这给我们一个很大的启示：一个人要想当皇帝，就要先学会如何批奏折；要安排一个副经理接-班一个经理，就要让他先学会如何批公文。
3 、1 万元费用的批示
老板也许会向会计说，1 万元以下的费用店长就可以批，1 万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个1 万零5 元的费用。于是老板做了一个决定，告诉会计，从今以后1 万元以下的也是我批。
知识点：
l 授权需要营造的氛围
l 授权的步骤
l 授权可否收回
l 授权的种类
卓越管理者的成功案例
1955年，日本在经济不景气情况下，松下电器公司所生产的半导体收音机滞销。当时其参谋人员建议削减一半员工以维持公司不致亏损。松下幸之助经考虑后，决定一个员工不减，实行半天工作制。此决定一宣布，使面临解雇危机的员工们大为振奋，他们利用休工的半天，纷纷到他们的亲友中推销松下的收音机，结果销路大畅，使公司防止了亏损，得到发展。美国丹娜( Dana) 汽车附件公司，提出“公司好员工是我们最重要的财富”的斗娜风格，实行“10%金钱，90%人才”的管理哲学。他们有48000员工，要求每个员工每年至少提出2条建议，1991~1995年间，有80%的员工参与，80%的建议得到落实。有一个建议增加装配线上的工作点，用7万美元，使他们取消了1/3的班次，把每周7天工作制改为5天，劳动生产率提高23%，创年产量最高纪录，并被评为美国前500家投资收益率高公司的第二名(20世纪70年代)。又一个著名电脑公司HP公司(Hewlett—Packard)的创始人B.休利特(BillHewlett)说:“所谓HP方式，指的是我们的政策和实践是以这样的结合为基础的:全体员工都希望把工作做好，希望创造性地完成任务，只要为他们提供适宜的环境和条件，他们就会干得很好。考虑和关心每一个人，尊重每一个人。承认个人的努力和成就是我们的传统”。在经济萧条时期，他们没有解雇工人，由上而下减薪10%就渡过了难关。具体表现其“实验室库房开架政策”，工程师们可自由出入库房取用物品并鼓励他们把零部件带回家供个人或家属使用，其理由是:不论他们是否与工作有关，只要他们在这些零部件或设备上动脑筋，在公司或家里都会学到东西，从而加强技术革新能力。有个周末，B.休利特巡视某厂实验室库房上了锁，他亲自动手切开锁，并写上一个纸条:“永远不要将此门上锁”。
尊重每一个人是卓越管理者 压倒一切的主题。尊重人是面向人、信任人、尊重每个人的人格的管理。他们承认每个人的贡献，让每个人发展和表现自己的才干。把公司变成大家庭，靠共同信念而不是靠管、卡、压激励大家。他们不过多强调规章制度，因为员工会自觉遵守。他们很少用“不许”、“不准……”字样，强调正面教育，正面鼓励。他们有高度的透明度，与员工经常沟通，经常培训员工的技能，关心员工的福利，表扬奖励成为制度，团队精神成为集体价值规。我国工会代表团1980年考察日本的丰田汽车公司，该公司当时有4.5万工人，每年提出93万条合理化建议，90%被采纳。他们实行工人终身雇用制，有一个老工人女儿的男朋友，开一部不是丰田牌的汽车找她，老工人心中不满，多方阻碍女儿与他谈恋爱。后来女儿把父亲的心理告知男友，其男友购一部丰田新车，很快就恋爱成功，这种爱厂如家的精神，是原于以人为中心的管理。
我国历史上也有好例子:汉高祖刘邦与楚项羽争霸天下，项羽比刘邦的实力和威望大得多，大战70次小战40次，刘邦屡战屡败，身受12次重伤，但坟下一战，刘邦取得全胜。原因一是受到农民的拥护和支持，二是用人得当。他把原在项羽那边失意的谋士良将，收归自己善用。如韩信夺了齐地，派人见刘邦，请封自己为假齐王。刘邦生气骂韩信。但刘邦的谋士张良和陈平知道此时不该得罪韩信，暗中踢了刘邦的脚。刘邦马上醒悟，改口骂道:“大丈夫立功做真王就是了，做假的干什么?”刘邦把善于参谋的张良，能打仗的韩信，会后勤的萧何组合在一起，形成了强盛的人才优势，终于战败了楚霸王。
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