财务人员晋升管理规定

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财务人员晋升管理规定

第一章总则

财务人员晋升管理规定

第一条目的

为了建立和优化本公司的绩效考核管理体系，客观评价员工的工作业绩和职业化水平，构建公平、公开、公正的竞争机制，激发员工的团队合作精神，提高公司运行质量和效率，特制定本制度。

第二条作用

（一）通过绩效考核，确保员工行为和核心价值取向与公司整体战略目标一致，提高公司的核心竞争能力与整体运作能力；

（三）依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；

（四）通过绩效考核与管理，帮助每位员工提升工作绩效与职业化水平，实现员工个人职业生涯的发展，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

（五）在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通、合作的团队氛围，增强企业凝聚力。

第三条考核原则

（一）公开性原则。考核过程公开化、制度化；

（二）客观性原则。以员工可测查到的事实工作内容为依据；

（三）过程管理原则。绩效管理应注重整个过程中对绩效的沟通、辅导、纠偏、反馈、提高；

（四）时限性原则。绩效考核的指标及考核的时间应有明确的规定，除此之外不计入考核范围内;

（五）部门联动的原则：部门负责人和员工的最终考核结果受部门整体考核结果的影响。

第四条适用范围

适用于集团总部及各子(分)公司，各公司可根据集团总部制度的精神要求结合本公司实际做细化和调整，但须报集团总部批准后执行。

第二章绩效考核周期

第五条针对不同的被考核人和考核重点，公司绩效考核分为月度考核、季度考核和年终考核；

（一）月度考核：部门经理及以下员工实行月度考核；

（二）季度考核：总监及以上员工实行季度考核；

（三）年终考核：集团公司全体员工年终综合考评；

（四）员工考核仅限于绩效工资的考核额度。

第三章绩效考核组织机构

第六条绩效考核工作小组：分为集团绩效考核工作小组和公司考核小组。

集团工作小组组成

组长：董事长（常设）

副组长：集团总裁（常设）

执行副组长：集团行政人事总监（常设）

组员：集团总部管理总监（常设）、各公司总经理（常设）、各公司抽派人员（季度巡查）。

各公司工作小组组成：

组长：公司总经理

副组长：行政人事部经理

组员：公司各部门负责人

（二）工作小组职责

1、负责指导、监管公司的绩效管理工作；

2、就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；

3、负责修正公司现有绩效管理体系与考核实际情况存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明、有效，并易于操作；

4、负责组织实施集团/各公司综合考评工作；

5、对各公司年度和季度工作计划的推进和完成情况进行检查、督办、考核和评价；

6、核定公司年度关键考核指标。

（三）行政人事部

1、负责公司绩效管理工作的组织、指导、考核结果汇总、考核申诉受理和绩效考核文件管理等工作；

2、负责员工绩效考核成绩的复审工作；

3、负责绩效考核结果与薪酬体系的对接；

4、负责按照月度绩效考核和年度综合考评结果，提出员工岗位动态管理和奖惩事项的意见和建议；

5、负责对公司各级管理人员进行有针对性的绩效管理培训；

6、负责公司月度工作计划汇总、整理和分析检查结果，为绩效管理的参考依据。

（四）各职能部门

1、负责公司年度目标任务的分解、各部门月度工作计划和工作标准的汇总、报批和印发工作；

2、负责本部门考核工作的组织及监督管理；

3、组织绩效面谈并提出员工的改进建议；

（五）目标管理要求（适用除生产工人外其他各岗位员工）

1、原则上每年年底由集团决策层完成对既定中长期战略规划的调整建议，报经董事会批准;

2、各公司第一负责人负责根据集团公司战略规划，制定公司阶段性工作目标。包括年度、季度工作目标，分别报集团董事会、集团总裁批准后执行;

3、各级员工负责根据上级工作目标制定本岗位阶段性工作

目标，包括年度、季度、月度目标;

4、各级责任人的职责

（1）集团决策层是公司中长期战略规划制定和调整的拟定人，负责召开专家评审会、专家论证会，并召集公司的决策班子人员讨论通过。集团董事会是战略目标确定的决策机构;

（2）各职能部门根据既定公司中长期战略规划目标，合理分解安排本部门目标工作的开展，认真贯彻公司中长期战略规划下的与各部门相关的子战略，确保公司战略目标按时完成。

（六）工作计划要求（适用除生产工人外其他各岗位员工）

1、计划的编制要坚持“以公司战略为目标、以市场为调节依据、根据公司内外部环境、科学合理具有全局性的制定”的原则;

2、公司计划分类分别从范围、时间两个维度划分;

从计划的范围刻度上：计划分为公司计划，部门计划、各专项工作计划，个人计划。

从计划的时间刻度上：计划分为年度计划、半年计划、季度计划和月度计划。

3、计划编制的程序

（1）各公司根据公司战略目标制定公司年度计划、季度计划，报集团办公会批准后执行;

（2）各部门根据公司计划编制部门年度计划、季度计划和月度计划;

（3）年度计划于每年12月初上报集团总裁，12月20日前通过总裁办公会审核研究，董事会审定后执行；总监及以上人员于上季度末月25日前完成次季度、月度工作计划；各部门负责人及员工于28日前上报月度计划由主管领导审核。行政人事部负责汇总，于每季、月2日前编制公司季、月度工作计划汇总表，同时上报集团总部（月度备案、季度审批）。

4、计划的调整

（1）计划调整由需要调整计划的部门提出书面申请《工作计划调整申请表》，经直属领导审定后，报行政人事部。

（2）调整计划一律以书面批准为准，在未接到书面审批以前仍按照原计划执行。

5、计划的落实、督办、检查、考核

（1）各部门第一负责人是部门计划的落实责任人和督办人。行政人事部是计划执行情况的检查责任部门和计划考核的协调组织部门；

（2）各部门要加强计划执行过程中的控制。根据计划的要求，充分调动员工积极性，对进度、质量等方面进行检查、比较、分析、预测，及时发现问题，采取措施，保证计划顺利实施；

（3）为确保计划顺利执行，公司对计划的执行情况进行检查和考核，发现问题时及时采取措施。检查采取综合检查和专项检查、定期检查和抽查相结合的办法。计划的检查以统计报表、财务报表、业务报表和现场检查为依据。现场全面检查每季不少于一次；

（4）行政人事部作为公司计划管理部门、考核部门，要及时、全面掌握公司各个部门计划执行情况，协调和上情下达工作，确保计划顺利实施；

（5）计划的执行情况要与部门及员工的各种考核相结合，奖优罚劣。

第四章考核对象与考核关系

（一）本管理制度适用于公司除下列人员之外的所有员工

1、公司董事长；

2、试用期员工；

3、经批准其他岗位员工；

4、考核期休假、请假、停职时间逾考核周期的1/2者；

5、严重违反公司规章制度和国家法律，应当惩处的员工。

（二）试用期员工的考核

处于试用期的员工，在入职后一周之内，其所在部门负责人应与其讨论试用期的考核计划，并完善对该员工的考核内容和考核标准；试用期结束后一周之内，应由其直接上级、部门负责人、人力资源负责人和分管领导共同完成对该员工的试用期考核工作。

第七条考核关系

被考核者的考核人包括：决策人、行政人事部负责人和考核人。

（一）决策人：为被考核人所在部门的直属上级领导，有权质询考核人对被考核人的评价，并决定最终考核和评价结果；

（二）行政人事部负责人：提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的考核和评价结果；

（三）考核人：为被考核人的直接上级，负责提供下属人员的考核和评价结论，形成绩效考核和评价意见、奖惩建议和个人绩效改进计划。

第五章绩效考核指标体系

第八条绩效考核指标体系的结构

（一）绩效考核指标体系包括业绩考核和职业化水平评价两个方面。

1、业绩考核是对被考核部门（或部门负责人）和被考核人完成目标任务情况进行的考核。业绩考核又可分为关键业绩指标（KPI）考核和工作计划考核两种。

（1）关键业绩指标考核——关键业绩指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考核当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作内容；

（2）工作计划考核——是对工作职责范围内的一些关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的考核。工作计划设定了员工在考核期内应完成的主要工作，由员工与直接上级在绩效计划制定时共同商议确定，必须是基于公司各级计划的分解。

2、职业化水平评价指标为定性指标，是对员工在履行岗位职责过程中，所应具备的职业化的修养和职业化的能力所进行的评估。

3、各岗位职业化能力评估参考纬度如表示：

岗位名称

职业化能力参考纬度

高管层（总裁、总经理）

控制力、预见力、团队建设

部门经理及以上

专业知识系统性、服务、团队建设、管理实效性

主管及以下

专业性、服务性、执行力

第六章考核指标的权重分配

第九条根据公司实际情况以及对不同岗位员工的要求，对员工考核和评价权重分配不相同。

第十条部门负责人及以上员工关键业绩指标（KPI）考核

（一）部门负责人的关键业绩指标（KPI）由“关键任务绩效”、“服务绩效”、“管理绩效”和“团队绩效”等四个考核维度构成。

1、关键任务绩效，主要考核公司下达给部门的关键目标任务的完成情况和取得的业绩；

（1）任务绩效中有一项未达标，绩效考核分数不得高于70分；

（2）任务绩效中有二项（含）以上未达标，绩效考核分数为零分；

（3）连续两个考核周期任务绩效为零分，调降薪、调降级。

2、管理绩效，主要考核部门管理制度、流程建设与优化等方面的业绩；

3、团队绩效，侧重考核部门在人才培养、团队建设等方面的业绩及团队成员违纪违规情况等。

（1）下属员工有违纪行为，该项得分不高于5分；

（2）下属参训不积极，组织活动涣散，该项得分不高于6分；

（3）其他类似考评行为。

（二）部门负责人关键业绩指标（KPI）各考核维度的权重分配，如表2示：

第十一条员工（主管及以下）考核

（一）关键任务绩效考核:以本部门月度工作目标分解为主要工作及考核内容;

（二）职业化素养考核

第七章绩效考核实施

第十四条绩效考核人培训

（一）对考核人的培训目的

通过培训，使考核人掌握绩效考核的相关技能，熟悉绩效考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中的常见问题。

（二）对考核人的要求

1、要求绩效考核人对被考核人的业务或工作内容有充分的了解；

2、要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

3、要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。

第十五条销售职系、生产职系考核管理办法，参照总部制度精神，由各公司拟定，申报执行。

第十六条绩效考核实施过程

（一）直接上级的评定

1、每月3日前由考核人对员工考核期内的工作业绩和职业化的修养进行客观和公正的考核和评价，并交考核记录资料以部门为单位交于行政人事部。

2、直接上级对所辖部门负责人或员工的业绩考核结果负责，应及时审核下属部门负责人或员工的业绩完成情况，有权根据实际情况对自评分进行增减调整，并签字确认。

（二）考核结果的审定

1、决策人审核考核结果。

2、考核结果审定的依据

（1）部门负责人或员工月度绩效考核表中关键业绩指标和工作计划完成情况（用数据衡量的定量指标以数据统计主管部门最终审定的数据为准）；

（2）部门负责人负责评分情况。

（3）绩效考核工作小组和分管领导，应以严格、公正、认真、负责的态度对所辖部门的部门负责人和员工的考核结果进行评审。

（三）行政人事部于每月5日前完成审核汇总工作；

（四）有下列情况之一者，绩效分数实行加分制：

1、工作计划全面完成并有突出表现者；

2、工作计划全面完成并对其他员工工作有显著帮助者；

3、阶段性工作完成较好，不适合以奖惩通报形式表彰者；

4、加分原则上不超过20分。

（五）有下列情况之一者，绩效考核分数做如下处理：

1、因工作失误、失职或违法乱纪，造成经济损失（1000元以上）或恶劣影响的，绩效考核分数为零（公司享有进一步追究损失的权利）；

2、未按期上报工作计划和执行考核者，当期绩效分数不得高于95分；

3、严重弄虚作假，造成工作目标任务的完成情况严重失实的，绩效考核分数为零；

4、被公司正式通报批评的，该员工绩效考核分数不得高于80分，部门经理绩效考核分数不得高于95分；

5、任何不诚实行为，绩效分数不得高于90分；

（六）员工有下列行为者,月绩效考核分数不得高于95分

1、月累计病假5天（含）以上者；

2、月累计事假3天（含）以上者；

3、有轻微违纪行为并查证属实者；

（七）对月度绩效考核和年终综合考评差员工给予相应处罚。

1、对连续二个月以上绩效考核分数低于80分的员工进行诫勉谈话，必要时可给予停职、降职（薪）、解聘的处罚；

2、对年度综合考评为75分以下的员工，给予换岗、降薪、辞退的处理。

（八）绩效考核结果反馈

绩效考核结果实行保密原则，由考核人在与被考核人进行绩效面谈时反馈给被考核人。

第十七条绩效面谈

（一）在考核期结束后，考核人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核人和被考核人就考核结果进行讨论和充分交流。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助被考核人制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的考核指标及绩效改进计划。

（二）进行绩效面谈前，应准备以下材料：

1、部门负责人或员工的《岗位说明书》和本考核期内的绩效考核表；

2、部门负责人或员工拟订的下一个考核期的工作计划表；

3、直接上级认为必要的其它材料。

（三）绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间不少于20分钟。

第八章绩效考核结果运用

第十八条绩效考核结果的运用范围

（一）作为员工岗位工资等级调整和绩效工资分配的直接依据；

1、员工年度内两次（含）以上获得公司奖项，可直接参加集团该年度该奖项的评选；

2、连续两年获得集团年度先进员工表彰，工资可调升一级；

3、年度考核依据考核分数及综合评估（考核委员会有20%调整权），各公司应按人数5%的比例数，对员工实行激励及调整（调降，淘汰）的；

4、受到公司或集团通报表彰的团队或个人，年终可获得2-10加分；

（二）作为员工职位晋升（降）和岗位调配的依据；

（三）作为绩效改进与培训计划确定的主要依据；

（四）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。

第十九条奖项设置奖励形式

（一）集团奖项

集团根据季度、年度考核结果设置相应奖项：

1、年度奖项设置：集团按销售任务完成情况、生产研发任务完成情况、售后服务支持情况、财务审计监督情况、集团服务（含各公司行政人事）支持情况、节约贡献情况、生产研发经营管理创新情况等七个系列，在集团范围内进行评选，设立销售状元奖、销售精英奖、销售明星奖、生产研发能手奖、好后勤奖、好管家奖、幕后英雄奖、节约贡献奖、优秀团队奖、优秀管理者奖、创新奖等，由绩效工作小组负责评定；

2、季度奖项设置：以销售为中心，以各公司为单位，设立销售团队奖（以销售指标为主，管理指标为辅），管理团队奖（以销售指标、管理指标为主，销售指标完成在75%以上），实行精神与物质奖励形式，由集团总部负责评定；

（二）各公司依据集团年度奖项设置实施公司季度考核，奖项设置应包括以下奖项（不限于此）：销售类奖、好管家奖、幕后英雄奖、优秀管理奖。季度奖励形式由各公司拟定并申报。

（三）奖项设置实行以精神奖励为主，物质奖励为辅的形式。

第二十条行政人事部负责绩效考核结果与薪酬体系的对接。依据审定的考核结果，对应绩效工资发放系数，计算出部门负责人和员工当月应得绩效工资，编制工资表，呈报总裁/总经理审批后由财务审计部/财务部发放。

绩效工资=绩效标准工资*绩效考核分数

第九章绩效考核申诉

第二十一条申诉受理部门

各公司行政人事部为绩效考核申诉事项的受理部门。

第二十二条申诉时限

绩效考核申诉的时间限定在得知考核结果的3个工作日内，逾期不申诉者，视为自动放弃申诉权利。

第二十三条申诉形式

绩效考核申诉时，应以书面形式（填写附表2：《绩效考核申诉表》）提交申诉报告。