科学的薪酬管理制度

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科学的薪酬管理制度

建立科学的薪酬制度

科学的薪酬管理制度

根据激励理论，人有两种基本需求——物质需求和精神需求，其中物质需求尤其应给予应有的重视。长期以来，我们在管理中片面强调精神鼓励的作用，对物质需要往往采取一种不够正确的态度，唯物地看，物质需要是第一位的，是人的基本需要，精神的需要是要通过物质的东西体现出来的，不论是满足发展的需要，还是满足自我实现的需要，或是满足归属感的需要，必须通过一定的物质形式表现出来。所以作为物质激励因素的金钱是永远不能忽视的，金钱总是重要的激励因素或激励手段，它可能意味着地位或成功，或自我价值的体现，甚至可能包含着权力和成就感。

造成当前事业单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的事业单位人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。那么，如何建立一个科学的薪酬制度来充分发挥薪酬的增强事业单位活力、提高其经济效益的重要经济杠杆作用呢？

薪酬制度的建立有其复杂性和系统性，薪酬制度的设计必须遵照一套严格而正规的程序去执行，该程序由以下环节构成，它们依次是：

1、制定本单位的付酬原则与策略

这是薪酬计划的起点。包括对员工本性的认识，对员工需求层次的认识，对各类员工相对于企业重要性的认识等企业的核心价值观。对于现阶段的事业单位，树立按贡献公平分配的价值观，是本环节的核心任务。

2、职务分析

这是薪酬制度建立的依据，也是造成事业单位薪酬制度缺乏科学性的主要原因之一。

职务分析亦称工作分析，是一项全面了解职务，并对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的管理活动。根据美国劳动部门的定义，职务分析就是“通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。”换句话说，职务分析就是把职工担任的每个职务的内容加以分析，清楚地确定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行职务时应具备的技术、知识、能力与责任，亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面的有系统有组织的描写或记载，因此，职务分析也称为职位说明。职务分析的结果记录在职务说明书这一类专门文件中。它把所分析职务的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来。国外人事心理学家从人力资源管理角度出发，提出了职务分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who），（2）做何事（what），（3）何时做（when），（4）何处做（where），（5）如何做（how），（6）为何这样做（why），（7）为谁做（forwhom）。

职务分析之所以重要，就是因为只有通过职务分析才能获得有关职位和员工的真实、准确的信息资料。职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制、与调整、开发等职能工作的基础和前提，通过职务分析，可以让企业中所有员工在明确各部门工作任务和职责范围的基础上，明确每个岗位、每个员工应负的责任和应有权限，以便按照事先规定的内容和标准进行考核与奖惩，从而保证考核与奖惩的公平性。职务分析的具体活动分为：岗位调查、岗位分析。

事业单位只有在科学、系统的职务分析的基础上，才能科学、合理地划分各部门的职责、权限、消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组织机构模式，提高单位运作效率；才能制定便于实施的岗位考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；才能设计出公平合理的薪酬、福利及奖励制度方案，从而真正地激励员工，从根本上提升单位的盈利能力。通过建立以科学职务分析为基础的“职工能进能出，干部能上能下，全员竞聘上岗”的用人机制，充分调动全体员工的积极性，提高工作效率和经济效益，最终实现单位的目标。

3、职务评价

职务评价是以工作岗位为对象，运用多种理论和方法，按照一定的标准，对岗位的工作环境、工作强度、工作责任、所需资格条件等因素进行测定、比较、归类和分级。职务评价首先要确定评价指标，具体评价指标要根据拟评价岗位科学地选择。确定指标后，就要进行岗位的综合评价以确定岗位的相对价值，主要方法有：序列法、分类法、评分法和要素比较法。

4、薪酬结构设计

薪酬结构是指一个企业内各项职务的相对价值与其对应的实付薪酬间保持何种比例。此比例以某种原则为依据，以保证薪酬的公平性。

5、薪酬分级及定薪

根据确定的薪酬结构比例，将众多类型的职务薪酬归并为若干等级，以便于薪酬的实际管理。

6、薪酬制度的执行、控制及调整

薪酬制度在运行中应根据各种影响因素进行适当的控制、调整，只有这样才能发挥其激励作用。

仅有面包是不够的 — 打造科学的薪酬制度2015-09-02 20:22 | #2楼

我的好朋友L君辞职了，虽然正是盛夏，但他的心此时却是很冷：因为当初，是这家民营医疗设备公司的老板，许诺“重金”把他挖来，说三个月过后，薪水要增加50%；而今，半年都过了，薪水不但没动，连当初承诺的“培养读MBA”，老板也不认帐了……这件事，让我“深沉”了好长时间。想想L君的遭遇，从表面上看，是“老板失信”导致L君的流失；深层次和科学地看，是公司本身的薪酬制度，出了问题。

在人力资源管理的实践活动中，制定和执行科学的薪酬制度，是非常关键的一环和整个活动的核心。宏观上讲，它反映了一个组织的文化和战略；微观上讲，制度执行的好坏，会直接影响到员工的创造力和集体的产出能力，继而决定着是否可以完成短期和长期的目标！除此，对于人才的引进和留用，员工的士气和运营成本，都起着重要的作用。因此，我们在设计或重新审视组织的薪酬制度时，不妨从以下维度进行考量：

1、“先知彼”，“后知己”

如同新产品的研发与上市，薪酬制度的出台，也要进行必要的市场分析。

所谓“先知彼”，就是首先了解本身产品的外部竞争形式和劳动力市场。假如同类的产品在市场上很多，就要考虑是不是得采取“成本控制”的战略。因为价格战此时不可避免（从国内先前的微波炉、电视，到如今的电信、ISP服务），企业想“提高员工工资，把增加的成本转嫁到消费者身上”，显然已不可能。相反，如果你的产品或服务供不应求，市场上没有替代品，当然你就可以把工资提上去，继而由消费者“承担”成本。

在劳动力市场上，主要还是看供求关系，也是从经济学的角度看问题。某行业的从业人员多少，直接影响者这个行业的薪金福利水平。前几年从事美术设计的人员，因为少，所以月薪都在5000元以上，或用更多的“金子”挖角；而如今，市场提供的人多了，3000元就可以招一个人进来……

“后知己”是指制订薪酬制度时，还要考虑内部的因素，如：组织战略，岗位种类等。

战略是任何组织前进和发展的指南针，薪金福利制度围绕它而制订。因为组织所处的发展阶段不一样，薪金结构的比例也不一样。假设把总体收入分为基本工资、奖金和福利三大块，处于建立期的薪金结构应是：较低的基本工资，高的奖金，和低的福利，因为在这个时候，需要员工去创业，多生产，多销售，使运营能良性，资金能较快地流动；平稳期的薪金结构则是：较高的基本工资，低的奖金，高的福利，因为这时企业较为成熟，作业流程和制度较完善，员工亦很职业，完全靠责任心在工作，产品的数量/质量相对可以得到保障。

“闻道有先后，术业有专攻”，在同样的一个组织里，岗位种类，也影响着薪金福利制度。不同的岗位，对于脑力、体力、技能的要求不一样，自主性不一样，接触的设备、物料不一样……企业里的一个货运司机，和一个产品的销售经理，对公司的贡献，是不一样的。正是因为社会角色的不同，他们的报酬，也就不可能等同。

2、薪酬制度的打造“三原则”

1）水平原则

工资水平，是指给付具体工作岗位的“平均工资率”，也就是本组织的工资水平在市场上的

位置。工资水平的高低，直接影响着人才的招聘和留用。要想知道本组织的“家底儿”，最通常的做法就是参加“薪金水平调查”（SALARY SURVEY），即向专业的顾问公司提供本组织的数据。顾问公司集合了不同组织的大量数据后，再向每个成员提供薪酬水平的分析报告。有的企业，干脆就直接购买报告。（在北京，这种报告一般得花2000美金以上的价钱。）当然，工资水平的制定没那么简单，除了上面提过的要看组织所处的发展阶段外，还要看自己的“偿付能力”。

根据能力，再确定是否采取“领先”、“配比”或“滞后”策略。

2）结构原则

在制定薪酬制度时，还要考虑结构问题，即“工资范围”（PAY RANGE）。具体做法是，整个

的工资结构是按级别或岗位划分的，比如从总经理到前台接待，分若干级，通常分5个到15级别；在每个级别里，再划分不同的档次,从岗位的最高档到最低挡。假如把每个级别里的中间档在坐标的区域里（X轴代表级别，Y轴代表工资）连接起来，就是一条向右上方延伸的射线。

运用结构原则，使工资从低档向高档逐渐提升，可以延长员工在同一岗位的服务期限和提高工作满意度，从而大大提高产出效力。

3）非现金原则

在特殊状态下，“现金”这个杠杆可能不完全奏效或可行，比如在经营形势不好时。这时，

用非现金的方法也能起到激励作用。例如给员工深造、培训的机会，调换更具挑战性的工作，职位晋升等，都是非常有效的方式。员工不断增加的成就感、自豪感、荣耀感，甚至工作本身带来的愉悦感，将催化从个体成员到整个团队的进步。

薪酬制度的建设，是组织的长期任务，亦将随组织战略的调整和发展，而不断得到完善。

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