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外企员工培训计划
1.公司的地理位置和工作环境。
具体应包括：
(1)公司在该城市的客观位置，公司的平面图以及公司在全市的地理位置。
(2)如公司已有结构模型和宣传图片，应由专人负责引导他们参观，并向他们作解说，使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。
(3)员工的工作环境，包括办公室的设施、工作的流水线、其他工作的辅助设施，如电脑、复印机、传真机、总经理办公室、主管办公室等，每位新员工工作的大环境和小环境，硬件和软件设备均需作详细的介绍。
2.企业的标志及由来。
企业的视觉识别系统(VIS)及由来，如麦当劳的颜色主要由金黄色和红色构成，其标志“M”既是麦当劳的首写字母，又形似凯旋门，象征着吉利和成功，每个企业的VIS都是企业的骄傲，是每位员工均要能识别并了解它的特殊的含义。
3.企业的发展历史和阶段性的英雄人物。
每个企业的发展史都会和几个阶段性的标志人物紧密连在一起，他们都是企业的英雄人物，如法国 酒白兰地系列，就有马爹利老爹和马爹利老屋的传奇故事，就有甜美葡萄的传说，就有棕木桶传奇般的功能和传说。伴随着企业的发展，有英雄人物，有转折阶段，有传奇故事，有美丽的传说，把这些编成故事，讲给新员工听，使他们更热爱自己的企业，更有归属感。
4.企业具有重要标志和意义的纪念品的解说。
美国 有一个企业，它的大厅里有一个标志性的纪念品，用大玻璃罩着一条金色的香蕉，这香蕉是一个员工，因为向董事长提出了非常出色的工艺改进的建议，这个董事长很想立刻奖励这个年轻的小伙子，但此时董事长身边并未有合适的奖品，董事长拿起桌子上一根香蕉，奖励了这位员工。从此以后，这个公司提合理化建议成风。这个美丽的故事也广为流传，一个金色的美丽的香蕉被制作成纪念品摆设在公司的大厅里，成为这个公司的标志物。要使新员工对企业有归属感，这是一个很好的方法。
5.企业的产品和服务。
产品的名称、性能、原材料和原材料的来源，产品生产的流程，产品的售后服务等，有些企业的“产品”就是服务，如旅游业。旅游业新员工就必须了解企业售出的“服务”包含哪些内容，服务的性质，服务的对象，服务质量的检验，服务错误的纠正等。
6.企业的品牌地位和市场占有率。
企业努力创造属于自己企业的品牌，创品牌是企业的一个长期奋斗的过程。自己企业的品牌，品牌在社会的认可度，品牌定位在哪个层次，本企业有哪些竞争对手，彼此的市场占有率是多少。这是新员工培训中不可缺少的内容。
7.企业的组织结构及主要领导。
应该有一张组织结构图及主要领导的名录和联系方式，有的企业领导有员工接待日。随着办公自动化和因特网的普及，员工的合理化建议应有专设的信箱，员工也可以通过一定的渠道获得与总经理对话的机会。
8.企业文化和企业的经营理念。
每个企业的经营理念都是彼此不相同的，新员工一进入企业就要把本企业正确的经营理念传授给员工，让员工主动与企业协调工作。
企业文化是一个企业长期发展过程中形成的价值观和其他有形与无形的内外影响力。价值观是企业文化之核心，新员工进入企业，首先会感受到企业文化的氛围，其次要认可企业的价值观，要融入这一团队中。
9.企业的战略和企业的发展前景。
企业现时的战略定位和企业战略的发展阶段、发展目标、发展前景也是新员工十分关心的问题，因为只有企业的发展才能给个体带来发展空间，也才能激发新员工内在的工作热情和创造激-情，才能激发新员工为企业奉献自己的智慧和才干。
10.科学规范的岗位说明书。
每一位员工必须获得自己所在岗位的科学规范的岗位说明书并熟悉它。
11.企业的规章制度和相关的法律文件。
有效的劳动合同的签定，规章制度的运作程序等。
12.团队的协作和团队的建设。
外企雇员看重培训和提升机会
今年28岁的财务经理Anderson Gui是在华跨国企业争抢的对象。他很聪明，专业纯熟，曾在美国受过训练，英语流利。
1996年大学毕业后，他到Logitech International SA的苏州办公室担任会计。Logitech是一家总部设在瑞士的电脑外围设备制造商。4年后，他加入美国食品公司Pillsbury。3个月后，Pillsbury被其竞争对手General Mills Inc.收购，于是一些猎头公司开始给Gui打电话，最终安排他去了德州仪器公司(Texas Instruments Inc.)驻上海的办公室工作。
Gui的跳槽经历在眼下的中国大陆很普遍，这折射出在华外资企业所面临的一个最头疼的两难境地。当跨国企业扩张业务时，为雇佣并留住中国年轻的、受过良好教育的员工所展开的竞争相当激烈。越来越多的外国公司涌入中国，不仅如此，一部份雄心勃勃的当地企业也在争夺这类人才。人力资源咨询机构翰威特公司(Hewitt Associates)对1,007家在亚洲设立业务的公司进行的一项调查发现，在反馈的跨国企业中，有57%表示留住员工的问题令他们关切，这个比例在调查所及国家中排在第一。
留住人才不只是钱的问题。翰威特刚刚公布的“亚洲地区最佳雇主”调查（《亚洲华尔街日报》参与协办）显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。
“中国雇员的问题是，他们对企业有著很高的期望”，另一家知名的人力资源公司光辉国际有限公司(Korn/Ferry International)上海办公室的负责人海伦·唐陶(Helen Tantau)说，“他们希望有所发展，他们希望能被提升，如果他们看不到近期的前景，他们就会掉头离开。”
由于中国目前机会很多，这种态度是可以理解的。但雇主对此却很头疼。
“雇员们耐心不够”，通用汽车(General Motors Corp.)中国分公司的人力资源总监Yap Neng Pin说，“大家都想确保能尽快提升，与其他国家的一般情况相比，他们期待能更快地被提升。”而要吸引有能力的员工，仅靠加薪是不够的。他说，“这只会让你陷入加薪的漩涡当中”。
也许，对于在华跨国企业来说，最重要的一点是必须明白，一般来说，中国员工对老板的忠诚更甚于对公司的忠诚。因此唐陶建议，企业应该非常谨慎地处理管理层变动。“中国雇员确实很容易与老板打成一片”，她说，“一位外资企业派驻中国的经理宣布离开后，有一群员工跟著他离开，这种事情并不新鲜。”
再看看Gui的快速变化的职业经历吧。他说，他之所以离开在Logitech的第一份工作，原因是该公司的中国区总经理在2001年离任，而新任上司将他调去做他并不喜欢的销售工作。此后，在General Mills的经理接管他任职的Pillsbury后，他发现自己无法适应新的工作环境，于是他再次离开，选择德州仪器，因为这家公司能“向我提供令人满意的待遇和一份富有挑战性的工作，而且我很看好德州仪器在上海的前景”，他说，“我还没发现什么会让我继续跳槽的迹象。”
Gui的经历显示，要在中国大陆获得员工的忠心并不是件容易的事。美国家电厂商惠而浦公司(Whirlpool Corp.)中国区主管菲尔·派卓维奇(Phil Pejovich)建议经理们与员工就他们可能的职业发展道路进行详尽的沟通。“我的考虑是，我面试的人是否不仅仅能担任他们所申请的职位，而且能胜任他们的下一个职位。”
中国雇员所渴望的另一方面是培训，特别是国外培训。通用汽车去年几乎将其中国总部的四分之一雇员送到国外培训，并将其在华四家合资公司的很多技术人员送出去培训。“出差旅行是一个很重要的吸引因素”，通用中国的人力资源主管Yap说。一些通用的职员说，海外工作和旅行是他们的工作中两项最重要的待遇。
此外，在飞快变化的中国，员工们很希望能担任领导职位。这一直是跨国公司难以克服的障碍之一。尽管大群派驻人员的时代渐渐过去，中国雇员仍感觉，跨国公司不会让他们担任高层领导职位。
很多中国内地企业利用外资企业雇员的这种感觉，以进入高层领导职位的条件吸引外资企业的中高层管理人员。Yap承认，通用汽车也成了这类中国企业所瞄准的目标。他说，他留住员工最有效的说辞就是：你是想当一艘小船的船长，还是一艘远洋巨轮的大副？
由于有这么多人跳槽，经理们还要密切注意员工们的不满迹象。“有很多明显的迹象”，总部设在上海的一家小型药品分销商ProFex的首席执行长Philip Xiao说，“比如开始迟到，办公桌上更加整洁，复印文件以及频繁地出入办公室等等。”为了留住员工，Xiao表示，经理们可以说明，小公司能提供的机会比大公司更多。但他告诫说，不要为了留住员工而展开薪水战。如果某人开始考虑其他机会，那他就不会再全身心地投入，或者已经没有投入工作的感觉了。“如果我们以更高薪水来挽留，那个人通常也会在6个月内离开。”
一些观察人士发现，人才争夺战的硝烟正在渐渐散去。一个原因是，各家大学每年都推出一大批符合条件的求职者。而且猎头公司称，比起5年前，高层管理人员今天更难以被说服去跳槽。“很多人都说，频繁跳槽对职业发展不利，因此人们变得更为谨慎”，光辉国际的唐陶说。她指出，到32岁左右，职场人士看重的一个关键因素就是稳定。
但任何公司最好的做法就是发现所需的雇员，然后确保他们不会离开。“最终目的不是员工的忠诚，而是员工对工作的满意”，曾在百事公司(PepsiCo Inc.)担任数年人力资源经理、最近加入渣打银行(Standard Chartered Bank)的彭海涛(Peng Haito, 音译)说，“那些将雇员一直留到退休的日本公司，未必就是最好的公司。”
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