绩效考核改革目的

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绩效考核改革目的

竹山县从2001年开始建立村干部“一证四卡”管理制度，之后经过近八年时间的不断规范和完善，目前已形成了较为完善的选拔培养、教育培训、待遇保障长效机制。2015年以来，省政府先后又出台了提高村干部工资待遇、参加基本养老保险、发放离任生活补贴等一系列政策，使村干部的社会地位和激励保障水平不断提高。与之相比，对村干部的绩效考核和日常管理显得较为滞后，部分村干部在精神状态、能力水平和工作业绩上显得不相适应。针对这种状况，我们认真借鉴乡局级领导班子及领导干部绩效考核的成功经验，全面推行了“以发展为导向、以实绩为核心、以公认为基础”的村干部绩效考核制度，有效地加强了村干部队伍日常管理，激发了村干部队伍干事创业活力。现将项目实施情况报告如下：

一、做到“三个坚持”，科学设置目标体系

一是坚持围绕中心，在共性指标设定上注重导向性。竹山是一个国家级山区贫困县，同时，目前又正在进行以潘口水电站建设为龙头的堵河流域水电大开发。因此，当前和今后一个时期，全力以赴做好移民安置，维护********，促进农民增收是全县工作的重头戏，也是广大村干部必须抓紧抓好抓实的重要工作。围绕这一目标任务，我们按照“贴近实际、简化体系、便于量化”的原则，制定下发了《竹山县村班子及村主职干部绩效考核办法（暂行）》，把发展村集体经济、加强村级组织建设、维护********、做好计划生育工作作为村班子和村干部绩效考核的共性指标。在此基础上，针对移民乡镇工作的实际情况，分类提出了具体的指导性意见，把组织移民搬迁与落实安置任务作为移民乡镇村班子考核的重要内容，把做好移民政策宣传、工作协调服务和包保任务落实作为移民村主职干部考核的重要内容。考核内容紧扣了、县政府的工作中心，有力地保证了、县政府各项决策部署在村级组织的贯彻落实，使全县上下达到了发展同向、目标合拍的目的。

二是坚持因村而异，在具体指标设置上注重可行性。考虑到乡镇与乡镇之间，同一个乡镇村与村之间工作基础有强弱，自然条件有好坏，发展方式有不同，具体的考核指标设置必须尊重差异、注重实际。因此，我们按照定项目、乡镇定指标的原则，由各乡镇党委负责分村制定具体的考核指标，以增强考评工作的针对性和可操作性。年初，由乡镇根据、县政府工作部署及本乡镇经济社会发展的规划，充分考虑辖区各行政村的历史条件、现实基础、资源禀赋和每个村主职干部岗位职责、能力素质等方面的情况，因村而宜、因事而宜，因岗而宜、因人而宜，采取先自下而上、据岗申报，再自上而下、组织审定的方式，对不同类型、不同基础的村分别设置不同的考核指标，指标内容不求多而全，但必须达到突出工作重点、目标任务具体、便于刚性量化、切合村级实际的要求。

三是坚持奖优罚劣，在最终分值计算上注重激励性。为了充分调动村级组织和村干部的争先进位意识，真正体现出“干与不干不一样、干好与干坏也不一样”差别，我们一是打破了百分制量化考核分值的“上限”束缚，二是坚决不搞平衡照顾，专门增设了加分和惩分项目。即对受到国家、省、市、县、乡（镇）党委、政府表彰奖励的，按照表彰的对象，分别给予5、4、3、2、1分的奖励，年终直接加入单位或个人绩效总分。对某项工作连续两次受到上级通报批评、出现一例政策外生育、引发一次群体事件或越级上访的、年终群众测评满意度低于60%的村或个人，除按考评细则正常扣分外，年终从单位或个人的绩效总分中按照一次（例）给予加扣1分的惩处。奖惩分明的考核办法，从制度层面促使了村干部踏踏实实干工作，奋勇争先创一流。

二、注重“三个结合”，确保考评工作质量

一是平时考核与年终考核相结合。为了能够全面、准确掌握村班子和村干部的工作情况，客观公正地评价其工作实绩，我们建立了一套经常性地考察机制。一方面针对村级组织阶段性、临时性、突击性工作多、任务量大、时效性强的特点，我们建立了村级班子和村主职干部日常工作台帐，分月、分季度对其工作完成情况以及遵章守纪情况进行检查考核，并做好记载，及时通报，年终汇总计分。另一方面由乡镇党委、政府对辖区行政村各项任务指标完成进展情况，通过平时不定期的、动态的、专项的检查督办，把考核寓于日常，把情况掌握在平时，既重结果、更重过程，防止出现“平时拖，年底赶；年初松，年底紧”的现象，确保了各项工作有条不紊地扎实推进。

二是组织考核与群众评议相结合。为使村干部真正做到对上负责与对下负责的有机统一，我们在实行组织考核的基础上，积极引入群众评价机制，切实体现了公开、公平、公正的要求。具体做法是，年底由各乡镇党委组织专班采取实地察看、走访座谈、查阅资料的方式，对辖区村级班子和村主职干部各项考核指标完成情况进行量化打分，然后，通过推行“一述两评”形式，开展群众满意度测评。即由考核组主持召开村级党员和村民代表大会，组织村班子和主职干部在大会上进行公开述职，接受党员和群众双重评议，测评结果按照考核办法既定的权比计入村干部的绩效考核总分，既保障了党员群众的民-主权利，又增强了村干部为民服务的责任感和使命感。

三是定性研究与定量分析相结合，以定性研究为主。为了实事求是、客观公正的评价一个村、一个干部工作实绩的好坏，坚决纠正片面地运用经济指标考核村干部，实行“一俊遮百丑”的短期做法。我们在推行村干部绩效考核工作中，不仅注重考察能够看得见、摸得着的显性业绩，同时，更注重考察是否干了有利于打基础、管长远的隐形业绩，以引导广大村级组织和农村干部能够自觉地按照科学发展观的要求，更好地为群众办实事、谋福祉。

三、坚持“三个挂钩”，强化考评结果运用

一是与村干部工资待遇相挂钩。从2015年开始，我们将全县村主职干部绩效津贴基数增长到人平3000元（含新增岗位补贴），年终专项用于给村主职干部发放绩效工资。绩效工资根据村主职干部的年终绩效考核得分计发，其个人综合得分在100分以内的，按照对应的百分比据实发放金额；综合得分超过100分的，绩效津贴足额发放，在此基础上，对超出的分数按对应百分比由乡政府实行双倍奖励。为鼓励村级组织大力发展村集体经济，我们还要求对发展村集体经济有突出贡献的单位或个人实行重奖，规定村集体经济年收入在10万元以上或年增长额在5万元以上的村，按当年实际收入的10%，年收入在8万元以上或年增长额在3万元以上的村，按当年实际收入的5%，一次性发放到村，作为村干部的奖励工资。

二是与村干部激励奖惩相挂钩。、县政府明确规定，所有面向村级组织的评先表优活动，都要从年度绩效考核为“优秀”的村级班子和村干部中推荐。每年拿出20万元资金，在年初的经济工作会议上大张旗鼓地公开奖励表彰一批个“和-谐文明新村”和“优秀村党组织书记”。各乡镇也建立了相应的奖惩机制，对评定为“优秀”等次的村班子或村干部给予一定的物质和精神奖励。对评定为“较差”等次的村级班子，纳入全县软弱涣散村级组织进行重点整治，村主职干部当年不能参与任何评先表优；评定为“不称职”的村班子或村干部，由乡镇党委派人蹲点指导整改，帮助改正缺点和不足。

三是与村干部选拔任用相挂钩。在推荐上级党代表、人大代表、政协委员候选人，招考乡镇公务员和事业单位工作人员时，优先考虑绩效考核为“优秀”等次的村主职干部。对评定为“较差”和“不称职”等次的村主职干部，当年不提拔、不入党、不推荐报考公务员。对连续两年被评定为“不称职”等次的村班子实行解组，任期未满的，由乡镇党委报组织部备案后，责令村党组织书记和村委会主任辞职，任期届满的，不再提名作为候选人。

绩效考核制度的建立，切实把村干部的“责、权、利”的紧密地联在了一起，彻底打消了少数村干部“混日子”的念头，使全县广大村干部的精神面貌、工作作风发生了明显变化，一种“抢前争先、赶超一流”的良好风气和“安心基层、扎实工作”的创业氛围业已蔚然形成，有力地促进了全县农村经济社会又好又快发展。

谈国有企业绩效考核改革2015-07-29 9:35 | #2楼

提高国有运作效率是我国国企改革的主要目的之一，绩效考核在企业中实践无疑是达到这一目的的有效途径之一。本文在归纳大连石化公司绩效改革成功经验基础上，针对性的提出了国有企业实施绩效改革的基本对策。

提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力长期以来一直是理论界所探索实业界所追求的主流方向之一。自绩效考核理论被引入实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论作为了解决国企的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1％的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20％，选择考核效果非常好的企业只有18家，占11.7％。2004年以来，大连石化公司推行了新的绩效考核方案，取得了一系列的成果，其成功经验值得我国众多国有企业借鉴。

一、大连石化公司背景简介

大连石化公司具有很深的国有企业背景，其全称为石油天然气股份有限公司，是中国石油天然气集团公司下属公司之一，具备每年2050万吨的原油加工能力，是我国重要的炼油化工、石化产品出口和转运基地，是中国最大的炼化企业。公司现有员工4500多人，部处级直属单位19个，联合车间和分厂13个，在绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特点。

随着市场竞争的日益激烈以及国际市场对国内市场的日益明显，企业原有的考核体系已经难以适应的需要，奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了企业的竞争力。在这种情况下，大连石化公司通过再造绩效考核体系，建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系。该考核体系的实施贯彻，提高了考核的实效性，调动了干部职工的积极性和创造性，强化了各部门的全局意识、协作意识、服务意识、服务意识和责任意识，促进了各项管理工作的高效进行。

二、大连石化公司绩效考核中存在的问题

大连石化公司始建于1933年，在60多年的发展历程中经历了多次重组和改革，因此在公司形成了多种考核体系并存的局面，极大的束缚了考核激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现于以下几个方面：

其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多项奖金额被扣，严重影响了职工情绪。

其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。2004年之前，大连石化公司所属的部、处、中心以及各生产单位的绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏性，绩效考核目标容易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。

其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。在大连石化公司绩效考核体系中，考核指标上的格式化和考核方法的单一化从而很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，由于当时公司上下还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制。最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。

三、大连石化公司绩效考核改革的主要举措

鉴于绩效考核的复杂性以及企业本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，大连石化公司制定了“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则。通过将多个考核体系的合并、多个考核标准的整合以及对具体考核工作的落实，建立一个全新的绩效考核体系。

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