岗位绩效考核的目的

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岗位绩效考核的目的

绩效考核的目的：企稳与激活

岗位绩效考核的目的

绩效考核是一个非常有意思的问题：一方面，每一家企业都在做考核，每一个人力资源工作者都在研究考核，有关绩效考核的书籍铺天盖地；另一方面，无数的研究成果告诉我们：绩效导向的文化对于企业的成功至关重要，而我们缺少的，恰恰是成功的实践。其中，考核指标的设计又是大家所最为关注的问题，究竟应该选择什么样的指标？选择多少？应当以定量还是定性为主？我们在实践中寻找着答案，也在盲目地跟着方法-论的流行风跑来跑去――一会儿是360度评价，一会儿是目标管理，一会儿是平衡计分卡，一会儿是KPI……作为顾问，笔者近年来为40多家企业提供过绩效管理方面的咨询和培训，在此也谈谈个人的体会。

一、绩效考核——手段与目标

之所以把本文命名为“企稳与激活”，是针对了两类不同的、处于极端状态的企业，这两类企业在我们身边都不难看到：

一类我称之为“超级明星”。这样的企业，连续3、5年来业绩高速增长（每年递增50％－100％），快速的发展源于其特定的市场机遇、适宜的战略定位以及对于关键竞争要素的把握，业务的扩张带来人员数量的膨胀，以及管理手段的滞后。这样的企业需要通过绩效考核完成由“草莽英雄”向“正规军”的转变，需要保持发展速度、形成核心能力、稳定胜果。因此，我将这类企业绩效考核的目标定义为“企稳”。

另一类则截然相反，我称之为“不老神童”。这样的企业，曾经是10多年前叱咤风云的行业领袖，其品牌、产品家喻户晓，但是在此后的10多年间，企业主要还是依靠昔日的光芒生存，发展速度有限，后起之秀、外来的强者已经在威胁甚至已经拿走了他们的奶酪。这样的企业需要通过绩效考核刺激组织、改变现状，走出休眠状态，重新走上快速发展的轨道。因此，我将这类企业绩效考核的目标定义为“激活”。

在两类企业之间，当然地存在着不同发展状态的企业，每个企业绩效考核的目标都是截然不同的。

有时我们会发现，有些小企业，没有正式的考核方案，只有一个《工资奖金管理办法》，但也把考核说得清清楚楚、明明白白、真真切切，还十分有效。

因此，在绩效考核的道与术上，笔者更希望人力资源工作者们能够关注道而不是术，能够“跳出考核看考核”，不要太多地陷入对具体技术和方法的“钻研”甚至“迷恋”。手段永远服从于目标，能准确地甄别绩效考核的目标并据此选择实用、简练的方法使得企业受益，才是真正的专家与高手。

二、绩效考核的“三重身份”

讨论一个企业的绩效考核体系，可以从以下三个不同的角度：

（一）战略落地手段：从企业战略管理的角度，绩效考核是战略落地的基本保障手段。企业的战略确定之后，必须建立相应的组织，并通过目标分解，将战略目标落实到部门及个人，分兵把口，确保战略的实现。从这种意义上说，绩效考核是战略管理的必要环节，绩效考核应当首先从战略的明晰和分解出发，基于上述思想的绩效指标设计方法以“平衡计分卡”为代表。

这类方法的优点是具有战略高度，能够跟企业的战略契合，缺点是对于企业当前业务程序的关注不足，对于即期效益的关注不足，使用者往往感觉“很虚，跟业务结合不紧密”；

（二）人才管理手段：从传统人力资源管理的角度，对于一个员工来说，必须明确其岗位职责，据此对其工作设定考核目标，进行评价，并作为激励的依据，有的学者将其总结为“价值创造－价值评价－价值分配”。这一管理过程的起点是岗位职责，考核体系的设计目标是考察任职者是否良好地履行了职责，基于上述思想的绩效指标设计方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。

这类方法的优点是关注职责，有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施，简单实用，对于管理基础薄弱的企业尤其有效，缺点是对于企业战略目标的关注程度不够，视野不够开阔和全面。

（三）流程控制手段：当前，越来越多的企业开始关注流程，并把流程作为企业运营管理的主线，而流程的效率与效益也要通过具体的指标显现和控制。具体来说，就是要评估企业关键流程的风险，在关键流程上设计控制指标，这种指标也叫做KPI（关键过程指标）。可以想象，对于一项跨部门的工作流程，我们在其中设计几个控制点，控制其中间成果传递的时间、数量和质量标准，就可以有效地保证这一流程的实现，如果企业的绝大部分关键流程都得到了有效控制，企业的运行效率和效果自然可以大大提高，这就是流程考核的思想。基于上述思想的绩效指标设计方法包括流程分析、基于价值链的考核等。

这类方法的优点是与业务联系紧密，实施效果明显，对于企业改善流程质量、强化部门配合、提高运作效率具有很大的帮助，其缺点是技术相对复杂，对于管理数据的要求较高，对于企业战略的关照程度略显不足。

事实上，我们需要的绩效考核体系既要关注企业战略，又要关注企业的运营现实，它应当是有效连接战略与现实的“中间齿轮”，跟任何一个齿轮的脱节都不是一个成功的考核体系。

具体到一个企业而言，对于绩效考核的看法往往也不是一维的，而是多-维的，只是各个维度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差异决定了我们在设计绩效考核指标时所采用的技术和方法也有所不同，通常是几种方法的组合应用。

那么，如何根据企业的实际灵活地选用绩效指标设计方法呢？以下就以“超级明星”和“不老神童”为例，具体说明。

三、企稳“超级明星”

某新兴房地产企业，成立时间6年，在最近的3年内，业绩连续增长100％，人员年递增40％左右，成为业内的明星。但企业的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明显偏大。在此前提下，企业需要解决的问题包括：

通过建立客观、公正、全面的考核机制，在企业内部建立公平的组织氛围，能者上、庸者下；

带动企业管理的正规化、效率的提高、管理水平的提升；

帮助管理经验不足的、年轻的管理者们迅速成长起来，肩负起管理者的使命与责任，满足企业跨区域发展的需要；

在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将工作分为四大步骤：

（1）根据战略目标，应用平衡计分卡方法，形成部门考核指标库A；

（2）结合流程，对各部门、各岗位的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库A进行完善；

（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：

（4）以岗位职责、流程控制点为基础，将部门考核指标分解为岗位考核指标。

在上述案例中，考虑到企业连续几年的快速发展，管理手段的滞后，以及对于业绩的过分关注，我们提出：通过平衡计分卡的操作，使得企业全面关注可持续发展的四个构面（财务、顾客、运营、发展）；同时，通过职责的梳理，使得各部门明确各自的职责；最后，将平衡的战略目标与职责结合，形成部门级考核指标，并进行分解和落地。在这一过程中，我们强调了各级管理者的参与，使得那些业务经验丰富、管理经验欠缺的年轻的管理者们理解了职责、考核的意义与方法，对于其成长为综合管理者、业务单元经营者具有积极的作用。

随后，在上述方案取得成效的基础上，我们又帮助企业建立了各职位族的能力素质模型，引入了能力考核机制，逐步实现了“职位与能力并行的双线人才管理模式”。

四、激活“不老神童”

广东某电器制造企业，成立12年，在开始的2－3年迅速形成了品牌和业务规模，在此后的数年里业绩徘徊在5－10％的增长率，去除GDP的增长因素，业绩实际上是处于原地踏步的局面。企业的管理氛围松散，效率不高，在多个产品的不同层面，遭遇跨国企业、国内后起之秀、国内家电巨头、本地杂牌企业的夹击，优势逐渐减少，竞争压力巨大，而企业内部的压力不足，缺乏绩效导向的组织氛围，一团和气。

在此前提下，企业需要解决的问题包括：

建立绩效导向的组织氛围，实现对于企业的整体激活，实现业绩的有效突破。

通过组织优化，保证责任与激励的到位，提高激励强度；

改善绩效考核制度，使得战略目标可以落实到每个个体；

提高绩效考核的科学性，避免流于形式，或者主观臆断；

为此，配合业绩考核，企业在我方的建议下进行了组织变革，成立了产品事业部；同时，启动“管理整风”运动，全面整肃劳动纪律和企业作风。

在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将工作分为四大步骤：

（1）应用关键成功因素分解法，形成部门、事业部考核指标库B；

（2）结合流程，对各部门、各事业部的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库B进行完善。

绩效考核的目的是什么2015-07-28 12:50 | #2楼

通过实施绩效考核，既能体现员工的工作价值，也能让员工不偷懒，自然而然受到了人力资源管理从业者和老板的重视。但推行绩效考核成功者少之又少，导致成了“鸡肋”。失败的原因固然很多，但最重要的原因而是没有搞清楚推行绩效考核的目的，即我们为什么要推行绩效考核？

为什么要推行绩效考核？这是一个思想层面的问题，属于“道”的范畴。如果“道”混乱，制定的制度必定思维混乱，如果“道”不正，制定的制度必定会存在“陷阱”，只有“道”正，才能设计出可执行的制度，反之，只会存在华丽的外表，永远也落不了地，即使落地也只是暂时的。曾经遇到好几个老板问我：“赵老师，你能帮我设计一套让员工少拿钱，多干活的绩效考核制度吗？”这就属于典型的没有搞清楚为什么要实行绩效考核，从某种意义上来说，也属于“道”不正，当即被我拒绝，因为赵老师没有这个能力，您还是另请高明吧，恕不奉陪。

无论是向我请教绩效考核如何做的人力资源从业者，还是我辅导过的企业，原来的绩效考核制度几乎都是从网上下载的。因此绩效考核的目的基本是如出一辙，举例如下：

例一：在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作产生正面影响的过程和方法。

例二：1、一是加强人力资源管理决策：为人员招聘、调迁、奖惩、培训等人事决策提供科学的依据；2、二是促进员工职业发展：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。3、三是推动企业管理的改进：根据员工考评的结果，可以推动组织绩效的改进。

例一描述的是关于绩效考核的概念，例二虽然描述了绩效考核的目的，但是千篇一律，没什么指导意义。关于绩效考核的目的，也是一个仁者见仁，智者见智的问题，要对这个问题进行调查的话，相信会有各种不同的答案。为什么很多企业搞绩效考核失败？最重要的原因是没有让广大员工参与进来，绩效考核制度是人力资源部闭门造车写出来的，根本没有征求广大员工的意见，也没有进行广泛的宣传，可以试想一下，这样的绩效考核，不失败才奇怪呢？为什么员工没有参与进来呢？是因为我们搞绩效考核的目的存在一点的问题。我认为绩效考核最重要的目的是确保员工付出和收入成正比，也是绩效考核的本质。我曾经辅导过一个企业，绩效考核制度的目的就写了一条---确保员工的付出与收入成正比，因为目的正确，极大的激发了广大的员工参与热情，大家献言献策，人力资源部认真听取员工的意见，虽然制定的绩效考核制度不是完美的，但由于走“群众路线”，得到了全体员工的拥护，让员工成为了考核的主体，使绩效考核深入人心，取得了成功。

综上所述，绩效考核在确保员工付出与收入成正比的前提下，让员工成为绩效考核的主体，真正让员工参与进来，是绩效考核能否取得成功的关键因素。绩效考核如此，任何管理都是如此，希各位管理者谨记！

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