企业如何进行员工关系管理

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企业如何进行员工关系管理

现代企业管理越来越重视人力资源的建设，而员工关系管理越来越受到企业的重视，企业要如何处理好员工关系方面的管理了？

企业如何进行员工关系管理

第一，员工参与管理。

无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第二，建立有效的信息渠道。

及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

第三，优化人力资源管理机制。

传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。

在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分；三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。

中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

第二，强化企业文化建设。

用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

第三，完善对员工的人性假设。

人性假设已经具备了成熟的理论体系，即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等；Y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

员工关系管理与企业发展的关系2015-05-14 12:39 | #2楼

1.员工关系管理的内容

EmployeeRelationsManagemen，ERM从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为．以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现b。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

在西方国家，企业建立一套科学的管理体制，比如涉及健康、安全保障、设备防护、员工权利、劳动纪律等，让员工在整套体制中有序地行事，从而达到企业期望的效率和利润。而国内学者则认为员工关系管理可以从企业人力资源管理的基本职责与内容中导出，其基本内容可以包括劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训。

所以，员工关系管理的主要内容是建立相同的价值体系… 因为企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场作出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识…所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2．管理者是员工关系管理的责任者

中国人古有 “良禽择木而栖，志士择人而事”。员工关系管理的问题归根结底是人的问题，但管理者的观j和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

员工一旦产生消极情绪，会直接影响团队的和-谐及组织的绩效。所以管理要学会分析员工的 “不安” 。由于能力不足、技术欠佳、过程不明了，或标准不确定引起的不安，要教他；由于工作多、待遇低、同事关系不和睦，要知他；由于怕做错、怕受罚，要谅他；由于内心恐惧，怕功高震主，要信他；由于怕不再受到信任而不多做、不敢做，要用他。这 “教他”、“知他”、谅“他”、“信他”、用“他”并以诚“”字为本，即会使员工达到 “自动自发”的境界，才是光明有效的坦途。

3．心理契约是员工关系管理的核心部分

2O世纪7O年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员T 的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上作出适当的调整；员_T则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员T个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是溪水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4．员工关系管理与企业发展的关系

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

现代的员工关系管理的主要目的就是提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率。从而加强员工对企业的认同感，增强企业的人力核心竞争能力，使企业在竞争中取得胜利。所以从员工加入公司的那一刻起，企业就要把员工当成一笔珍贵财富，小心地进行分配，使之发挥其最大的能量和效用。首先，员工被招聘进来后通过对员丁进行素质测评，对工作岗位进行分析，从而科学合理地给员T匹配工作岗位；与此同时，再以其他方面的员工关系管理内容为辅助，就能使员工产生较高的工作满意度，这样就能够提高员工的敬业精神和服务质量，而这又是顾客满意度产生的基本前提；只有持续的顾客满意才能产生顾客忠诚，最终导致企业利润的真正增长，从而实现企业核心竞争力的提升。企业核心竞争力能否提高与企业员工关系管理水平高低具有重要的联系，只有企业员工关系管理水平提高了，才能提高员工满意度，从而产生一系列连锁反应，最终实现企业组织目标。所以，在以人为本的现代社会，员工关系管理无疑是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键。

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