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百胜集团对员工关系管理对策
员工关系管理：百胜16万员工“为客疯狂”背后
凭什么能让员工像机器一样精准，永远对顾客笑脸相迎，自动自觉地疯狂投入到工作中去
喜欢电影又热爱汉堡的人不会忘记派拉蒙电影公司1997年的《汉堡总动员》，在古德汉堡店对面新开的那家“汉堡港”里，制作汉堡的店员流水线生产汉堡，生产过程环环相扣，容不得半点耽搁。
虽然“汉堡港”的“作业流程”显得有点夸张，不过在今天的快餐企业中，标准化的作业流程，的确让员工的一举一动变得像机器那样精确。
还有人注意到，这些“人”与“机器”之间，到底有着怎样的不同，他们到底需要什么。
答案是，有不同之处。
10年前，百胜餐饮集团旗下最大的连锁快餐企业肯德基的员工不过几千人。虽然与今天的16万人不能同日而语，但这几千人的“高兴不高兴”已经让管理层意识到是一件大事了。
凭什么能让员工像机器一样精准，永远对顾客笑脸相迎，自动自觉地疯狂投入到工作中去？
这样的问题时刻让百胜中国的管理层如坐针毡，不久之后，一个大胆的想法慢慢成形了。他们建立一个员工关系部，专门来处理员工的情绪问题，善沟通、做活动、管纪律、听抱怨、给鼓励。
这活儿不轻松。
员工关系的“逻辑”
2001年，朱俊从营运部门调入人力资源部，主管员工关系。他试图找到一些“逻辑”，最初的那些天里，他一直反复在想一个问题，到底应该怎么建立一个员工关系管理的系统，有规划地推进员工关系的项目？
此前的数年间，朱俊几乎做遍了肯德基餐厅所有的岗位。他意识到，要把自己还原到员工的位置上，才能找到他们的需求。
但自己的观察毕竟是有限的，来自员工本身以及高管层的声音也将会使得这些需求呈现出更加真实的状态。
朱俊暗喜，他知道，自己在慢慢接近有关员工关系怎么做的“逻辑”。从员工的需求，到满足需求，还要设计一整套全员参与的方案。
而推动设计到推动参与，员工关系部要做的事情不少。
那时候，针对员工的文体活动也有一些，比如唱唱歌、打打牌、下下棋，不过铁打的活动流水的选手，大家参加的情绪总是不温不火，活动结束了相互之间也再没什么“切磋”。
正好是朱俊接手员工关系部这一年，餐厅的一个训练系统开始启动。这个系统的运作方式是，将餐厅的员工进行分组，不分层级，参与促销活动，以组的形式进行比赛，各组自行“传帮带”，既增加了促销额，又打破了员工的隔阂，形成了团队精神。
员工关系部计划着，把这个系统用在集团的办公室里，6个楼层，600个员工，忽略职级高低、所在部门，以“家庭”作为单位分组进行活动。
2003年，“家族系统”正式在百胜中国启动。员工关系部兴致勃勃地推出这个系统，不料却迎面遭遇打击。积极参加活动的员工寥寥，说服根本不起作用。
于是新的制度被-迫制定出来，比如，要让高阶主管做活动的赞助人，要指定家长和管家管理家庭，要根据员工的需求设计活动等等。
整个体系的完善竟然来自于一个不经意的小点子，员工关系部要求每个家庭取个名字，没想到，几乎每个家庭的成员都七嘴八舌地参与了家庭内部的讨论，气氛一下子变得活跃起来。
趁热打铁，员工关系部随后跟进了很多需要家庭内部成员共同参与的项目，比如家庭日的活动，旅游、运动、家庭聚会项目等等。
一些活跃分子被分派到不同的家庭中，以调节内部的气氛；公司为每个家庭准备了活动经费；每年年终还有调查，以了解每个家庭的想法，对活动作出调整。
4年时间，“家族系统”开始真正形成了一个系统，尾牙、家庭日、高阶员工沟通会、百胜成立日、圣诞节聚会、体育比赛，每年每个家庭有6次大的集体聚会，再加上半年一次自行组织的活动，员工之间的联系变得越来越紧密，而他们对公司文化的认同感也越来越强烈。
建立“家族系统”的一个意想不到的收获是，减少了员工的离职率。原因在于，大多数员工在离职前会选择与所在“家庭”的其他成员进行沟通，这种沟通的效果远比离职前与人力资源部的沟通来得好，谁都知道，这些并非自己上司的家庭成员，其所作出的分析和劝告，少有功利心，多是心贴心。
适时奖励
让“家族系统”能够持续发展下去，必不可少的就是那些“积极分子”，比如管家、家长。
虽然他们是因为喜欢才当上了管家和家长，但这并不妨碍员工关系部去奖励他们的积极的行为。朱俊说，这是满足人们被尊重的需求，对成就感的需求，对自我价值实现的需求。
这是一条简单的真理，你想要什么，就奖励什么。
几年下来，百胜的员工关系部创造了大大小小数十个奖项，以示对员工行为的鼓励和认同。
“如果一个企业里有一个报时的人，就已经非常难得了，但能够给企业造钟的人更重要。”正是从柯林斯在《基业长青》一书中的这段表述里，百胜找到了奖励那些发明或者优化企业系统的员工的理由。
2015年，一名公关部的员工就因为组织三对三篮球赛而获得一项名为“造钟人”的奖项，奖品是一块劳力士金表。
在另一个刚刚创立不久的名为“Butterfly”的项目中，员工关系部希望达到的效果是，让南美洲的蝴蝶一扇动翅膀，就引起北美大陆上的一场风暴——一个员工良好的行为，能影响周围的同事，进而形成一股合力，为企业带来正面的效应。
如果你仔细观察，就会发现，在肯德基的餐厅里，不同的工作人员的帽子是不一样的，那些在工作中表现出色的员工会被奖励一顶特别的帽子，而如果下次表现出色，他会再获得一个奖励，积累到一定数量，则可以换取相应的礼品。
他们“为客疯狂”
了解员工的需求，适时给予奖励，带来的是员工的“为客疯狂”的行为。
一名员工在面试时被问及，如果你接听到一个电话，这个电话是找本公司员工的，但这名员工并不在你所在的部门，你应该怎么办？
告知打错了？这并不是正确的答案。
百胜的要求是，问清楚找谁，帮忙找找看，或者留下电话，一旦找到会请这位同事联系对方。
朱俊说，对待他人能够站在对方立场上想问题的，提前想一步问题的，人有求我必应的，才是具有“为客疯狂”特质的员工。
由于行为被鼓励，这样的员工越来越多。在上海第一医药商店旁边的一家肯德基店里，细心的店员发现，总是有一位顾客买一份饮料，然后倒掉所有的饮料，留下冰块。
他叫住这位顾客，询问原因，顾客以实情相告，因为每次在药房买的药都需要冰镇，但又不好意思开口直接向肯德基的店员要冰，于是便想出这个办法。
这名细心的店员很快装了一袋冰送给顾客，并告诉他，如果只要冰，即便不买饮料，也会满足需要。
这并不是“为客疯狂”的个案，为了鼓励员工的行为，百胜制定了不少规定，给员工相应的额度，让他们能够“为客疯狂”。
比如客人饮料打翻在地，肯德基就规定可以按登记报废处理，再送一份给客人。
一日，一家设在机场的肯德基店里来了一位忙碌的客人，他手拿一杯饮料，一不小心打翻在地。店员匆忙赶来，帮他打扫干净地上的饮料，并免费送了一份饮料给他。
这个“为客疯狂”的故事并没有就此结束，从尴尬中脱身的美籍华人感动之余，开始考虑开设一家加盟店。
“这的确会增加成本，但与顾客满意度的提升相比，成本增加只是微乎其微。”朱俊说，“员工‘为客疯狂’，是内部沟通顺畅、员工乐业敬业的表现，最终对公司、顾客、员工都是有益的。”
百胜餐饮集团：左手倾听，右手征服
百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克，原通用总裁杰克·韦尔奇在自己的第二本书《赢》中写到：“年轻的CEO大卫·诺瓦克，他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。”
“我很开心他这么说。”大卫对记者说，“不过，世界上只有一个韦尔奇。”
“很多领导者都会说，人是企业最重要的资源，可是他们并不真正理解其中含义，也不知道怎样做才能有效吸引和留住人才。”大卫甚至开玩笑说，他几乎不自己做决定，而是在人们激烈的讨论中，碰撞出火花，“我不在乎好主意从哪里来，关键是它最后可能会成为公司最高层面的决策。”
52岁的大卫穿着一件蓝色花格呢西装上衣，没有系扣，灰色衬衫有点皱。这位全球最大餐饮集团的老板时常打歪或松散的领带结，已经像他卖的炸鸡一样有名。
无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，大卫总像个友善的倾听者。然而，另一方面，大卫手下的这家公司———百胜全球却极富扩张性地显示着他的征服欲。
10月中旬，接受记者采访前一天，该公司旗下肯德基位于中国的第1500家门店在上海开业，而对手麦当劳的数量仅是他的一半。
大卫接手百胜时，该公司刚从百事公司剥离，只拥有肯德基、必胜客和塔可钟等三个曾隶属百事、却不被看好的品牌。
“如果你是我，会怎么做”
和许多梦想成功的年轻人一样，大卫出生在一个普通家庭，没有世袭的爵位，也没有万贯家产。从密歇根大学新闻传播学院广告专业毕业后，他的第一份工作是一家广告公司企划。巧合的是，百事旗下的必胜客正好是广告公司的客户。不久，他进入百事，先后负责百事薯片的市场推广和销售工作。
转机发生在1994年。多年以来，百事旗下的肯德基依靠特许加盟方式，在美国本土开始扩张。然而进入20世纪90年代，百事的高层们发现，特许加盟虽然有助于增加门店数量，但要有效控制管理和产品质量却极具挑战。加盟商和百事之间开始互相心存芥蒂。肯德基财务持续不乐观，他们决定收回加盟商手中的“特权”。
这像一颗重磅炸弹，使肯德基的加盟商们大声斥责百事高层，态度强硬地抗-议，双方关系迅速僵化。大卫临危受命。
“选择我，除了业绩，也许他们认为我比较好说话。”大卫打趣道。
这项工作，远非大卫的语调那般轻松。他迅速召集各地加盟商，8人一组进行“头脑风暴”。“他们有些人简直疯了，我不得不低调，尽量让自己看起来很谦虚。”大卫说，加盟商们在会议上冲着他大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派来的一个和他们一样的小喽啰。”
“激励人们最好的办法就是倾听。”大卫深有感触。
几轮头脑风暴后，大卫注意到了一个事实：加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅；如果加盟商的利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零。“如果没有加盟商，肯德基很快就会完蛋。”
这个结果让百事高层非常诧异。大卫赢得信任的原因是：他理解别人的感受，同时懂得尊重事实。大卫成功说服了高层，随即召开大会，要员工消除与加盟商的隔膜，“从现在起，我们和加盟商就是一家人。”
同时，大卫奔走在9个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们，“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。”大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。“你们才是企业‘创业者’”
有了与“加盟商”谈判成功的先例，大卫坚持自己独特“管理文化”更加游刃有余。当百事高层决定把业绩更为糟糕的必胜客交给他时，他一点也不担心能否找到解决的办法。
“我把他们关在屋子里，让他们不停争论。”大卫说，争论可以让所有的人认识到问题的严重性，也可以找出解决问题的答案。大卫告诉这些已经丧失斗志的经理们，他需要他们的帮助，只有他们才能拯救必胜客。
“直到有位经理说，他们70％的利润都来自外卖，另外一位经理突然从椅子上站起来，说，对，‘就是这样！’随后，大家都激动得站起来，欢呼到，‘就是这样！’。”大卫说到这里，再次开怀大笑。
1997年，出于战略考虑，百事公司总裁罗治·艾瑞克决定将肯德基、必胜客和塔可钟等餐饮部门的品牌从百事剥离，成立百胜全球餐饮集团（TriconGlobalRestaurantsInc.,2002年改为Yum!BrandsInc.），随后又在纽约证券交易所上市。罗治认为，饮料与餐饮市场发展条件和速度等许多因素不尽相同，所以要做好百胜，必须要有一个单独并且专注的管理团队。
此时已是肯德基和必胜客两大业务总裁的大卫向罗治推荐了安迪·皮尔森，百事公司的前任CEO、哈佛商学院教授。在大卫接触过的CEO中，他认为，只有安迪能够最迅速地找到业务核心，并将其带上正轨。巧合的是，此时的安迪，却向罗治推荐了大卫。他对罗治说，“大卫才是公司的灵魂所在。”
于是，一个亦师亦友的组合成型：72岁的安迪担任CEO；44岁的大卫担任副总裁。
“从现在起，我所有的工作就是帮助你。”安迪这句话至今仍让大卫感动不已，并发誓要改变原有企业官僚的体制和作风，建立新的企业文化。
大卫激励餐厅经理说，你们才是企业的“创业者”。大卫总会将自己的感触和学到的新东西，写成随笔与员工分享。他将自己的“规则”写下来，悬挂在员工随处可见的地方：“员工第一位，客户满意度和利润其次”、“要对人们的声音予以回应，而不仅仅是听”、“每位餐厅经理都是第一领导者”。
百胜员工流失率，远远低于行业平均水平。在中国百胜餐饮集团总部位于上海的办公室里，越来越多的餐厅员工照片开始出现，他们是“金钟人奖”和“飞龙奖”的获得者。餐厅经理若成为“冠军管理”者，将同全球其他地区的“管理冠军”，一起飞到美国总部，与大卫共进晚餐。“成功让你更有张力”
对于大卫的这种管理风格，原通用总裁杰克·韦尔奇给予了高度评价。他在自己的第二本书《赢》中写到：“年轻的CEO大卫·诺瓦克，他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。”
“我很开心他这么说。”大卫愉快地接受了外界赞美。这位一高兴就哈哈大笑，并且喜欢用欢呼和击掌表达胜利喜悦的CEO，每天都在考虑“人的问题”。他思考最多的，就是如何找到优秀的人才，如何将人放到最合适的地方。
这次，大卫来中国两天，有一整天都在评估和规划人员问题，另一个半天解决运营问题。
然而，除了“倾听”，公司的高速发展与大卫的“征服力”密不可分。大卫说，他很着急如何能让肯德基开店的速度再快一些。“有时候，甚至想明天就又能建一个新餐厅，但你知道这不可能。”最近两年，肯德基在中国每年的开店速度已经高达300家左右。“任何一个快速发展的企业总会显得很着急。”
目前，百胜全球餐饮集团包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LongJohnSilver’s（LJS）等五个世界著名餐饮品牌。虽然销售额和利润远不及麦当劳，但百胜已经以超过34000家门店规模———比对手麦当劳多出2000多家———无可置疑地成为全球最大餐饮连锁集团。
大卫将自己和百胜这种进攻性，归结于自己童年不断迁徙的经历：他的父亲是美国国家海岸与地质调查局的工程监理。由于父亲工作的关系，小诺瓦克每3个月就要搬一次家，7年级的时候已经在27个州生活过。这样的生活不仅培养了大卫很强的适应性，教会他如何积极主动地与人沟通，还让大卫养成了一种强烈的征服欲望。
“你必须具备极强的征服欲，才能快速进入别人的圈子。”大卫对记者说，“在商业上，成功会让你变得更有张力。”
采访结束，走出门口，大卫突然扭过头说，“我还有一个心愿，就是尽快把‘东方既白’（百胜旗下的中式快餐店）带到美国去。”
“如果你不善待你的员工，你就永远别指望他会善待你的顾客。”
“你必须具备极强的征服欲，才能快速进入别人的圈子。”
“我是一个非常热情的人，但是我要时刻提防不让自己的热情淹没了理性。”
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