干部怎么样管-理-员工

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干部怎么样管-理-员工

企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘，可以根据自己的具体需要通过招聘会，广告等各种途径直接面对面的选择。二是对内部员工进行培养，按照公司的发展规划由人力资源部门制定培养机制逐级进行，以达到公司对人力资源的要求。一些生产制造型的企业，对于生产一线的员工和初级的管理干部的培养认为是可有可无，这些为企业创造着第一利润源的员工和干部不应该只掌握十分有限的知识和能力，这对企业的长远发展是极其不利的，在百丽生产系统车间，虽然99%的基层管理干部都是从一线员工发展而来，但对一线员工的培养我们车间只有传统，而没有系统的针对性的培养方法。因此，高度重视员工培养并采用各种方法加以实施，对企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。

干部怎么样管-理-员工

1、新员工的培养及注意

制造型的企业在不断的发展过程中，招聘普通新员工是不可避免的行为，而这些新员工大多数在技术，能力和素养上是不具备企业要求的，急需临时培养，以便让他们尽可能快的投入到生产创利中，在这个过程中我认为要经历三个阶段：熟悉环境，技能学习和完全融合。

熟悉新环境是每一个新员工必须要面对的，并且要积极主动的去了解这个自己即将要不断付出，努力奋斗的地方，了解将要和自己一起长期工作的人们。新员工被分配到固定的流水线后，最好先由班组长代为介绍线上的具体情况。以车间为例，班组长首先简要向新员工介绍本流水线生产的产品、类型和款式，然后从头到尾沿线讲解各个工位的大致情况，让新员工有初步的认识，待根据缺人岗位或员工本身具备的某项熟练技能分至具体工位后，转由老员工带领传授必备的技能，要求掌握的规律和应注意的问题。对于车间甚至是公司里的特色文化也应当加以介绍，新员工才不至于从心里认为车间里的工作是枯燥无味的，精神文化的吸引是让新员工接受新环境的意愿变强的重要原因之一。进入关键的技能学习阶段的新员工能否胜任这份工作，天赋固然重要，还有就是教授技能的方法，不论是新手还是老手都有必要从基础学起，从最简单的操作开始，毕竟拥有正确熟练的操作手法是进行正常流水生产的保证，学基础亦是锻炼手法的一次机会。新员工对工艺的学习也是非常重要的，工艺书是对产品生产进行技术性、科学性和安全性指导的权威资料，在学习过程中切不可操之过急，要吃透工艺书的内容，其中的一些还应亲自体验。老员工在此时的作用很关键，除了向新人讲述工艺书的内容、规律和要求外，还可以传授一些工作经验，如操作后可能产生的常见问题以及如何解决这些问题的方法，毫无疑问这将大大减少新员工学习工艺的时间，有利于加快上线顶替的步伐。

经过一段时间技能的学习，新员工对新环境的熟知程度已相当高，在做事和与人交流方面少了拘谨多了主动。当然他们还应当更加完全地投入这种环境中，比如在技能方面可以成为某项操作的熟手，积极地参与到对生产过程中出现的各种问题的讨论，在与人相处方面可以更加自由、和睦、友善。融合的过程中，班组长将再次起到引导作用，对新员工的关心应体现在生产生活的各个方面，让他们真实感受到被关注带来的好感，通过科学合理的绩效考核享有公平公正的合作竞争机会。

通过此三个阶段的培养，我们应进一步的关注其工作方法及态度，可以通过平时的小组讨论会，小组新的绩效考核方法的讨论与制定等项目，让每个员工都积极的参与管理，挖掘员工个人的管理思路，从中引导员工走向基层管理者的道路上来。

新员工培养的过程和结果直接决定了他们所感收到的归属感和自豪感，也决定了他们在公司工作时间的长短，因此要格外注意使用的方法，有效的方法才能事半功倍。班组长的态度和耐心也是影响结果的重要因素之一，事实上大多数员工最终不能较好的融入到团队中去与班组长恶劣的态度或是失去教导的耐心是很有关系的。员工培养好了对降低人员流动率，保持团队的完整性和产能的增强都有明显的促进作用，这是每个管理干部都应重视的。

2、如何培养初级管理干部

所谓初级的管理干部即是我们常说的班组长这个层次的干部，他们对生产一线发挥着直接的作用，日常生产任务如何计划，如何安排生产，生产车间文化的建设，团队的建设都需要他们担当主角，亲自解决，班组长不仅要对线上的事情了如指掌，还要具备一定的生产操作水平和对各个工位的指导力，最重要的是其管理的能力，因此他们担当的责任比任何人都要重，对组长的要求自然也比较高。班组长的培养应从硬件和软件两个方面开始，硬件包括的内容：对员工的管理和培养能力，对生产任务的执行能力，对5S的执行能力等；软件包括该组的团队和文化建设，沟通协调的能力等。

管理和培养员工是班组长最基本的分内之事，若是管理不善，对员工的控制力和说服力不够，培养员工不到位不能及时形成生产能力那么这种管理无疑是失败的，会给企业带来巨大的经济损失。对这种能力的培养，我认为具备“四力”很重要。

首先是权力，班组长的权力来自他的上层领导，是公司赋予的，员工须无条件服从，而作为上司应适当的放宽管理的权限，在众多问题上的处理权要保留在班组长手上，有利于增强他们对员工的管控力度。其次是说服力，除了权力的影响之外，控制员工行为得当还要较强的说服力，后者的效果往往比前者大很多。加强沟通是培养这种能力的方法之一。不管是员工生活还是工作方面的问题，作为班组长都要主动的去了解，适时关心，清楚的掌握员工们的情况，熟悉他们的性格特点，沟通说服起来就容易得多了。号召力是员工对班组长认同感的一种表现，当员工认可班组长的管理行为时会极力地去配合，形成号召效应。然而这种能力的具备要求班组长本身的个人魅力较强，知识水平和各种技能水平较高，在培养的过程中应当重点发掘自身。最后是凝聚力，在生产线上班组长是团队的核心人物，如何才能指挥员工同心协力，井然有序地完成每天的任务。凝聚足够的人气和能量，使员工的士气得到提高并紧紧地围绕在生产线上是关键所在。“四力”的形成虽然需要班组长与员工之间融洽的关系，但这种关系必须要保持一定的距离，过好的融洽会造成员工放纵的行为，渐而失去对员工的控制权威，关系过冷又不能达到预期的效果。在培养员工方面，班组长不仅以身作则，以较高的素质和良好的工作态度影响员工，更要言传身教，让他们又快又好地掌握学习的技能，培养更多的多面手，增强团队能力。

除了管理好员工的能力之外，生产执行力也是应该有的基本能力，主要由计划和控制两个方面来实现，学会制定计划是进行生产之前必须要做的，生产任务能否完成与计划的关系很大，班组长要根据每天的生产订单和材料的供给制定合理的计划，尔后要时刻视具体情况对计划进行调整，时时跟进生产进度。控制的对象包括过程和结果，即是可能出现的质量问题，效率问题以及产量问题。质量的改善可以通过规范操作手法，自我检查，互相监督等方法达到目的。提高效率的方法也有很多，例如流水线饱和运作，减少不必要的时耗，标准化操作等。当质量和效率的问题解决了，产量自然得到了提升。

5S的管理意识在针对班组长的培养过程中似乎并不被重视，多数人对5S的理解只停留在清洁清扫上，却不知整理整顿也是重点内容，从某个方面讲，后者在节约空间，提高效率上显得尤为重要。素养的目的是为了让员工养成良好的工作习惯，减少因失误，陋习造成的损失，培养符合要求的员工。5S执行能力的培养方式包括张贴宣传标签增强这种意识，组织参观模版生产线，公司组织讲座培训相关知识等等。

一名合格的班组长是不能缺少团队和文化建设能力的，在讲究合作共赢的今天团队的力量无处不在，特别是在现代化的生产中，凭借个体的力量是不可能完成多品种大批量任务的，因而团队建设很有必要。管理干部应从团队的完整性，团队成员间的关系和团队水平三个方面考虑团队的建设。例如，通过补充新员工可保持团队的完整性，利用空余时间组织各种团体活动促使员工间的交流合作，可以磨合员工间的关系等。文化建设在团队中则起到粘合剂的作用，有利于培养团队中每一个员工的集体归属感，作为班组长应以鼓励员工积极对公司刊物投稿，利用假期组织集体活动等多种方法激起员工对团队和文化建设的热情。班组长的沟通协调能力也要不断的得到培养，生产过程中不可避免的会与相关的生产线产生各种异见，既有生产效率的问题，又有责任归属的问题，此时有效的沟通和协调才是解决这些问题的最佳方法，与上司的交流能否便利的达到自己的目的，也需要重视这种能力。在日常管理中，班组长应该就自己不能解决的问题多向其他人请教，针对不同的方案主动的提出自己的观点，这对培养沟通能力是大有裨益的。

班组长虽然是最基层的管理干部，但同时也是责任最大、任务最重、管理最繁琐的干部，加强对自身的培养是十分重要的，只有使自己不断的符合管理的新要求才会做的得心应手，拓宽自己职业发展规划的道路。

基层管理2015-05-05 22:27 | #2楼

有效沟通是人际关系的关键前提。对于老师傅，从年龄上说是长辈，从资历上说是前辈，因此首先要尊敬，多关心，多爱护。在这个基础上建立互信的关系，就会对工作有所帮助。

以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：

1、能力强，有威信。

2、品德好，乐助人。

3、能吃苦，做榜样。

4、有铁杆（骨干），能呼应。

5、善沟通，互信任。

当然还有常规的基层管理要领：

1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。