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如何加强员工品质管理
“质量管理意识”是企业全体员工对质量和质量工作的认识和理解，直接影响着企业的质量管理行为。随着我国经济的快速发展，各类企业的员工迅速增加，很多企业更加关注质量管理，不断提高员工的质量管理意识，从而提升企业的质量管理水平。企业应如何提高员工的质量意识？笔者认为，员工质量管理意识高的企业都有五个特质：领导高度重视质量；员工得到了充分的质量教育和培训；对每个工作任务都有明确的质量目标和测评体系；员工对工作高度满意；工作表现优异的员工得到了激励。具体表现在以下方面。
上行下效
在一个企业中，只有当领导层开始重视质量时，员工才有可能重视质量。研究发现，卓越企业的领导者在质量方面都有如下职责，包括建立质量管理委员会、进行质量战略规划、参与质量改进活动，向员工表达质量的重要性等。质量管理大师朱兰博士提出，21世纪是质量的世纪。我们看到，质量确实改变了人们的工作方式，它和公司的经营绩效息息相关。在大质量概念的指导下，质量目标不仅仅是产品的质量目标，也包括公司的经营绩效，企业高层管理者真正开始关心质量，用质量管理的理论方法来管理和经营企业，例如通过六西格玛管理从质量战略策划开始，监控质量战略的执行，最终得到质量战略的成果。
关于高层管理者如何向员工表达质量的重要性，除了亲自参与战略质量管理活动外，有很多成功的例子。例如海尔“砸冰箱”事件给全体员工上了“质量第一”的一课，对于员工来说，制造出的产品就像自己的孩子，砸成废铁无异于是在毁掉自己的生命，从此每一个员工都认识到质量的重要性。领导带头亲自参与质量管理培训时也能起到良好的效果,例如杰克韦尔奇在GE公司推进六西格玛管理时，不但亲自参与培训，而且带领团队做六西格玛项目，为六西格玛在GE公司的成功实施带来了很好的效果，也一直被业界传为美谈。
质量教育
质量改进会减少返工，提高效率，在一个组织推进持续改进活动时，很多员工了解这样确实会增加企业收入，使企业做大做强，从而创造更多的工作岗位，但同时他们也担心，减少错误或其它形式的浪费可能会减少工作职位。企业管理者在了解员工的想法后，可通过质量教育改变质量观念，当人们认为某件事情重要时，一定会尽全力把这件事做好。
例如某家电子行业的企业既为一些大客户做代工，也生产自有品牌的产品，该企业出现了一个奇怪的现象，就是给要求高的客户做代工时，员工都非常认真，制造品质也非常好，可是一到生产自有品牌的产品时，则像换了一班人马似的，质量一落千丈。原来这家企业的领导一直对员工强调，给大客户做的产品绝对不能出错，否则会面临大量的索赔罚款等等，于是出现了以上现象。质量管理始于教育终于教育，当企业管理者一直强调质量重要时，员工就会认识到质量的重要性，从而制造出高品质的产品。
量化管理
对质量的测量不仅能为员工完成他们的工作提供一些重要的信息，还能让员工始终保持敏锐的质量管理意识。例如某企业的插件工段会统计员工的插件错误率数据，当发现某位员工工作出现失误时，会立即反馈给他，并且把实际的不良品拿给他看，如果条件允许，甚至会让他自己动手修理，通过此种方式，使得员工能够随时知道他们工作失误的情况，并立即纠正，达到提高质量的目的。
除了针对个体的及时反馈外，有的企业还会用可视化图表来表示一些关键质量指标的变化状况，这样可以生动地说明公司目前的质量状况，例如，在关键工序上采用颜色管理的办法来及时展示质量状况——红色表示质量不满足要求，黄色表示在边缘状态，绿色表示满足要求等。
只有慎重选择测评的标准才能给产品质量带来积极的影响。通常我们用产出和投入的比值来计算生产力，有些公司会使用总产出而不是达到质量标准的产出来计算生产力，尽管计算总产出是一项必要的工作，但也给员工传递了一种信息：产品是否达到指定的质量标准并不重要。必须改变这种死板的计算方法，只有计算那些符合标准的产出，才能表明管理层对质量的重视程度。
和质量测评直接相关的就是绩效考核，在谈到提高质量管理意识问题时，有些人认为只需要对员工进行严厉的绩效考核就可以解决了，实际上这是误解了绩效考核的目的。绩效考核的真正目的是协助员工找出不足之处，并加以改进，同时也可以通过绩效考核来激励员工更好地工作，达到更高的绩效。
工作设计
我们可以通过工作设计使员工喜欢自己所从事的工作，从而愿意投入精力来改进工作质量。工作设计的另外一个主要目的是形成自我管理团队，它是针对团队的一种特殊的工作扩大化方式，这种团队有两个特点：每个工人都经过了严格的训练，具有多样的技能，能够进行工作互换；小组具有一定的作业自主权，具有安排生产计划和监督工作完成的权力。
当一个企业拥有训练有素的团队和训练有素的员工时，就可以开始充分授权给员工和团队，授权不仅意味着把权力下放给员工，而且意味着鼓励员工主动投入到工作中来，扩大他们的工作范围，提高他们的工作能力和技术。当员工在工作中得到更大的授权时，对工作的自主权以及由此带来的责任感会使其更加努力地工作。给员工授权也体现了管理者对员工的信任，从而改变员工和领导之间的关系，使大家愿意为共同目标而努力，形成持续改进的文化。
激励措施
奖励表彰是对员工出色工作表现的认可，通过这些认可手段，会极大地提高员工对质量工作的热情。德鲁克说过一句话：员工会根据激励的投向决定他们的行为，当我们开始激励在质量方面表现优异的员工时，无疑会对提高员工的质量意识带来很好的效果。
奖励表彰的形式有很多种，例如某企业成立了一个质量基金，每生产一个质量合格的产品基金增加125元，出现一个不合格品基金减少500元，顾客每退回一个不良品基金减少600元。每个季度结束时，该企业会把基金中剩余的钱奖励给对质量做出了贡献的个人和团队，取得了很好的效果。
综上所述，企业管理者把握好以上五个方面，一定有助于提高员工的质量管理意识，形成优秀的质量文化。
如何加强员工品质管理
品质意识，就是指人们在生产经营活动中，对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度，也就是通常所说的对提高产品品质的认识程度和重视程度，以及对提高产品品质的决心和愿望。而人的行动受大脑意识支配，有什么样的意识，就会产生什么样的行动，一个有错误品质意识的人，很难想象他能做出好的产品。只有当他的思想意识上升到一定的高度，再加上相应的工作技能，他才会做出好的产品。一位哲学家曾经说过：“高度”很重要，它反映出一个人的修养和内涵，一个做过大事或见过大事的人，想平庸都难。可想而知，品质意识对产品品质的重要作用。
品质作为企业的命脉，产品的品质不好，就会失去市场，没有市场，企业就失去生命。所以，作为企业的职员工，必须具有这种提高产品品质的决心和愿望，也就是要求企业的全体职员工树立良好的品质意识。
那么，怎样才能树立良好的品质意识？
第一，树立品质是企业的命脉意识。
要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要“居安思危”，要把我们的产品品质做得更好。
第二，树立品质的客户意识。 一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。
第三，树立品质的预防意识。
“产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。
第四，树立品质的程式意识。
品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做，如果不按程式工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。
第五，树立品质的责任意识。
美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。
区分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷的原则：
A.操作者知道他怎么做和为什么要这样做；
B.操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；
C.操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；
D.操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
●如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。
●如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
第六，树立品质的持续发送意识。
品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过程，它遵循PDCA回圈模式，PDCA回圈模式可简述如下：
P—计划：根据产品的要求，制定改善计划；
D—实施：实施计划；
C—检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验；
A—处置：采取措施，以持续改进产品品质。
只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。
第七，树立品质的成本意识（即品质标准意识）。
保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争，我们应该引以为戒。但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。
第八，树立品质的教育意识。
伴随时代的发展，品质管理观念也在不断地更新，需要学习。二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业，加强内部培训，提高全员工作创新能力，将会使企业欣欣向荣，日新月异。所以说，“品质始于教育，终于教育。”
随着人们对品质意识的认知的不断提升，其品质意识也会相应提升：
判断一个企业的品质达到什么程度，大体可以依据此表进行推断。
第一阶段模糊 第二阶段启蒙 第三阶段明白 第四阶段行动 第五阶段自觉对质量管理的认识和态度
没有认识到质量管理是一项管理工具。发现质量问题往往指责质量部门
承认质量管理工作的作用，但不能花费时间和财力去开展这项工作
逐步了解质量管理的意义和内容，支持并帮助这项工作
认识到质量管理的权威性，知道自己在这项工作中的责任，参与这项工作
认识到质量管理工作是企业工作的基础和核心
质量管理机构在组织中的地位与状况
质量部门从属于设计或制造部门，重点限于检验，而检验工作与质量部门是分开的
把较为能干的人派到质量部门任职，质量部门依然从属其他部门，工作的重点限于检验
质量部门对企业最高管理者负责，发生质量问题直接向最高管理者报告，质量负责人发挥重要作用
质量主持人成为企业主要人员，他提供的质量报告影响企业决策，质量部门还同用户建立联系
质量主管人员是企业主要负责人之一，质量问题是第一的
解决质量问题的方法出现质量问题之后才着手处理，不分析产生问题的原因，只是指责具体部门不能解决问题
建立了解决质量问题的专门小组，但对问题的长远解决没有研究
建立起有关质量的信息反馈系统，正视质量，采取系统的方法对待
能早期发现和解决质量问题，各部门接受质量部门的建议和告诫
除个别情况外，质量事故均能做到事先预防
对质量成本有无研究和分析
没有质量成本的概念，不知道发生的质量成本情况
初步技术质量成本，计算方法正确，没有成本分析，只是为了记账
注意研究分析质量成本，报告与实际数差别缩小
分析研究质量成本，进行质量成本控制。报告与实际数接近
报告数与实际数基本一致，自觉进行质量成本控制
提高产品质量的活动情况
对如何提高质量一无所知，没有解决质量问题的组织活动
采取一定方法，进行短期努力，取得短期效果
理解提高质量活动的重要性，从产品质量形成的各环节入手，提高质量，不限于事后和短期努力
以“预防为主”为方针，作好各环节的质量工作，包括用户环节
提高质量工作达到日常化和制度化
质量管理的计划开始在企业计划中提到质量计划，但只限于宣传
由质量部门制定计划，各部门处于执行计划阶段
各部门提出质量计划，质量部门提出总计划，并协调实施
有完善的质量计划网络
质量管理的目标提出较高质量的笼统目标，根据不足，没有实现目标的手段
由质量部门提出总体目标和实现目标的手段
总目标被分解为子目标，落实到工段工位，目标和手段相结合
在总目标之下，目标细分，子目标已落实到人，每个人都自觉为实现总目标而完成子目标。企业管理者进行目标管理
QC小组活动有无开展上级要搞就搞，无明确目的，活动不经常
对QC小组支持、鼓励和宣传
有专人负责QC小组活动，检查和知道这项活动，QC小组见成果，员工有积极性
定期公布QC小组成果，召开发表会，登记和鼓励QC小组活动，成果显著