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如何管-理-员工的差异化
一、引言
我坚信“内因是事物发展的根据”是真理。万事皆由人引起，所谓以人为本，不过是尊重人的本我和自我，发展人的超我。感慨人与人之间的差异之余，也逐渐的将思路转移到年后即将举行的新员工培训问题。人有差距，其实都是因为人的异质性所造成的。
二、员工关系的内涵
什么是员工关系?在企业管理中它包含哪些内容呢?正所谓仁者见仁，智者见智，对员工关系这一概念的界定不尽相同，笔者在文中所阐述的员工关系及其内容则引用了程延园在其《员工关系管理》一书中对“员工关系”及其内容所做的描述。
1、员工关系的定义和内容
程延园在《员工关系管理》一书中是这样定义员工关系的：“员工关系的基本含义，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。在员工关系这一概念中，员工与管理方之间相互作用的行为，既包括了双方间因为签订雇佣契约而产生的法律上的权利义务关系，也包括社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利义务不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。”(程延园：《员工关系管理》，复旦大学出版社，2015年)
从定义可看出，员工关系不仅仅是管理方和员工之间法律意义上的内部关系，也包含社会关系、伦理道德关系等。在企业运营管理中，不仅仅要关注内部的法律关系，还要关注社会以及伦理关系。
那么，在企业管理中，员工关系管理主要包括哪些内容呢?或者说，从人力资源的角度来讲，员工关系管理主要包括哪些方面呢?
程延园认为“从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有如下内容：
(1)劳动关系管理，即员工入、离职面谈及手续办理，员工申诉、纠纷和意外事件处理。
(2)员工关系诊断与员工满意度调查。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境;关注员工心态、满意度调查，管-理-员工情绪。
(3)员工沟通与咨询服务，即保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。
(4)组织员工参与管理。制定员工参与和沟通政策，引导员工价值观，维护企业良好形象。
(5)纪律管理。制定雇佣行为规范的体系、准则和程序，如何决定奖励员工的努力，保护雇佣双方的合法利益，规范雇主对待雇员的方式以及工作期望。
(6)冲突化解与谈判。制定组织的正式和非正式的雇佣政策，贯彻正式的集体谈判，融洽工会关系、危机处理、争端解决等。预防和处理谣言、怠工等问题，解决员工关心的问题。“ (程延园：《员工关系管理》，复旦大学出版社，2015年)
从员工关系管理的六项内容来看，员工关系贯穿员工的招聘期、试用期、工作期以及离职期。有调查认为，员工关系管理的目标按照其重要性依次为提高员工满意度、改善员工凝聚力和归属感、加强与员工的沟通、加强企业文化的贯彻和渗透以及提高人才保留率。作为人力资源管理各模块相连接的主线，加上其管理目标对企业管理目标达成所起的重要作用，就要求人力资源从业者加大对员工关系的研究与重视，其实，说到底还是加强对人的研究，将人作为企业的第一资源予以重视。
三、员工关系差异化管理的现实需要
1、经济差距导致人的发展差异
改革开放三十年来，中国城乡之间的贫富差距不仅没有缩小，反而拉得更大。2015年城乡居民收入差距之比扩大到了3.33:1，绝对差距达到9646元人民币，这是改革开放以来城乡居民收入差距最大的一年。(摘自余华的《我们生活在巨大的差距里》)。经济基础决定上层建筑，经济发展水平决定了东西部不仅仅是物质层面的差距，还有精神层面的差异。企业在经济发展水平差距的影响下也会有一定的差异，不仅仅是行业前景、企业发展成熟度、企业管理水平有差异，企业的主体——人的发展也有巨大的差异。
2、就业理念转变是员工关系差异化管理的源头
就业理念从“先就业后择业”向“择业”转变，从“就业是为了解决温饱和生存问题”向“工作只是为了工作”转变，对于90后来说，解决就业已不是生活的主旋律。就业理念的转变，就意味着对工作的珍惜度有所不同。理念的转变，实际是员工的需求有所不同，这也是员工关系差异化管理的源头。
3、企业进步的核心竞争力是人才
知识经济时代的企业竞争从财务、物质资源向人力资源、信息资源转变。在经济全球化的大背景下，企业的核心竞争力就是人力资源的竞争，终归到底就是人才的竞争。企业缺了人，充裕的资金、精确的信息资源都起不了作用。
4、8090后员工的异军突起，打破了和-谐的管理格局
90后员工受不了70后主管的强势管理，受不了在工作过程中接受事无巨细的干涉，受不了85前员工的是是非非，受不了员工之间的勾心斗角而离职。70后、85前员工接受不了90后的自我、张扬、追求个性，干的不顺心可以立刻裸辞的行为。
5、同质化管理导致员工稳定性不高，流失率居高不下
高度的同质化管理，发挥不了员工的主动积极性和创造性，最终导致工作效率低下，员工技能提升缓慢甚至退步，对个人职业生涯有一定规划的员工则最终选择离开。
上述现象表明，无论是从人才对于企业的重要性考虑，还是从员工个人职业生涯顺畅发展考虑，进行差异化管理是一种必然趋势，也是企业管理人员的一种必然选择。
四、员工关系差异化管理的理论依据
了解员工关系及其具体内容，我们会发现员工关系管理工作是系统化的一项工作，且如细雨般无声地滋润着企业的各项工作。员工关系工作如同润滑剂一样，在各项工作的推进中起着减少阻力和摩擦的作用。
员工关系管理，终归管理的还是员工，要想做好员工关系，必须要从研究人着手，虽然同为人，具有一定的社会共性，但也不可忽视其异质性，即个体差异。在遵守法律法规、遵循企业制度一元化的前提下，对员工进行差异化管理，能促进员工关系管理目标的实现。
人力资源管理离不开心理学、社会学、人类学(或人口学)，所有的实践都有理论作为支撑，那么员工关系之所以需要差异化管理，也有理论作为支撑。本文从马斯洛的需求层次理论出发来解读员工关系如何进行差异化管理。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。马斯洛的需求层次理论模型详见下图：
马斯洛的需求层次理论的主要观点是：
'(1)五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
(2)需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现;二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要;该需要满足后，后面的需要 才显示出其激励作用。
(3)一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
(4)五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。”(人力资源社会保障部人事考试中心:《人力资源管理专业知识与实务》，中国人事出版社，2015年版)
五、员工关系差异化管理的思路
(一)以马斯洛需求层次理论为基础，分类进行员工差异化管理
1、生理需要占主要地位的基层员工。最缺乏最在乎的是解决温饱问题，在制定人力资源政策方面，可以提高薪酬福利水平、提供良好的工作环境和劳动保护，确保员工除了工作外不必要有后顾之忧，解决员工的基本生存问题。
2、安全需要占主要地位的员工。工作能保证温饱，那么安全成为其主要需求，针对这类员工，可从规范操作流程和细则、明确岗位责权利、营造和-谐同事关系、按规定正常缴纳五险一金保证其老有所养，病有所医并确保其长期处于就业状态而不至于有温饱问题。
3、社交需求占主要地位的员工。每天24小时，工作占用了三分之一时间，堵车严重情况下，路途时间每天也要花去1-2个小时，加上就餐时间，每天真正属于家庭和自己的时间可能只有短短的10个小时左右，我们跟同事的社会交往往往要比家人多。职场如战场，勾心斗角的场面不仅仅出现在电视中，现实工作中也时常上演。营造良好的工作人际关系，为员工提供一个简单的人文环境，同时要充分利用体育活动、户外拓展、培训训练、员工访谈等活动，为同事之间的顺畅沟通提供多样化的渠道和机会。
4、尊重需求占主要地位的员工。职业有分工，但人不分贵贱，任何一个人在工作岗位上都能作出自己的贡献，只要岗位存在着，那么这个岗位上的人都值得尊重。8090后的员工，有时候不在乎钱多钱少，却在乎上级是否尊重她。上司多一些表扬，少一点指责;多一份信任，少一分干涉;多一点鼓励，少一点落井下石;多一点关心，少一点冷漠。其实只要你懂得8090后，这些员工真的不难管，他们只是要多一点尊重而已。员工因公司而入职，因主管而离职，直接上司与员工之间的相处，更多要求相互尊重和理解。
5、自我实现需要占主导地位的员工。每个人都有自己的职业规划，不然怎么会有“8年练经理，十年练总监“呢?员工在选择企业时，除了满足生理、安全、社交等可视的需要外，更关注工作过程中是否得到尊重。上述四项需求都是可以短期内验证的，只是时间长短有所不同而已。人力资源从业者都比较在乎在一个企业的就职时间，在一个企业工作三年以上即可定义为稳定性员工。三年，作为跳槽的一个分水岭，留下，要么升官发财，要么不升官也发了财;离开则是没有希望，升官发财都没有可能。工作不仅仅是挣钱养家，自己不失业，更是将工作当事业来经营。
帮助员工规划职业生涯，在企业内部打通各岗位、各业务模块员工职业发展通道，为员工提供横向、纵向和向业务发展的职业发展通道，建立企业人才梯队，完善合理的绩效考评机制，要么换人，要么换思想。
生理需要、安全需要、社交需要都是可以采用经济政策、物质手段可以实现的，尊重和自我实现的需要，则是一种软性要求。需要企业管理者在管理理念、管理方式和方法、对员工的心理需求等方面进行研究，然后对症下药，进行因人而异的员工关系管理。
我们可以学一学西游记团队员工关系的差异化管理，因人而异的进行管理，将员工个人健康发展与企业长远目标将结合，实现双赢的目标。
(二)以人力资源六大模块为基础，贯彻员工关系差异化管理
1、从成长经历、心理特征、思维习惯、行为模式等方面分析新员工特性，从新员工入职、异动、离职等环节关注员工动态，及时发现问题，分析并解决问题。
2、 根据新员工不同特点，安排适合的老员工进行“一对一”的帮带，进行因人而异的差异化培训，帮新员工度过磨合期。
3、 从绩效考核结果和绩效面谈中分析员工工作状态，提出针对性的绩效改进措施，拟定绩效改进计划。
4、 从新员工入职开始，直接上级根据员工个性和特长，帮助员工制定个人职业生涯规划。
六、结论
员工关系的差异化管理，并不是脱离制度化和规范化，而是在遵守国家法律法规和企业规章制度的前提下，根据员工的不同需求进行差异化管理。员工关系的差异化管理可借助薪酬、绩效、培训、职业生涯规来实现，亦需借助企业管理人员的管理理念、管理风格等精神层面来实现。
总之，在经济日益发展的今天，企业要想留住员工，提高凝聚力和创造力，必须在制度化和规范化的框架内，对员工进行差异化管理，从而进一步实现提高员工满意度、改善员工凝聚力和归属感、加强与员工的沟通、加强企业文化的贯穿和渗透，提高人才保留率的目标，最终实现企业的长远发展。
如何对员工的差异化管理
正如在世界上找不到两片完全相同的叶子一样，企业里没有两个完全相同的管理者
一、 管理制度的一元性和管理方法的差异性 现代企业管理中，常听到一句话：“依靠制度管人，而不是由人来管人”。因为人有情绪的高低，价值判断的差异，人际关系的良否，甚至个人利益的差别，都会影响到管理者对员工管理时所下的判断及处理的方式。为避免管理者自身主观上的这些差异导致管理的失误，所以用制度加以规范，希望用制度的一元性来消除或降低管理者在管理决策或技巧的偏差。但管理制度的一元性与管理方法的差异化并不矛盾，在运用制度管-理-员工时，是不能忽视员工个人的差异，须用不同的方式或技巧处理相关问题。例如：对员工表扬，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；对员工批评，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面，有的即使声色俱历，员工却毫无悔意。因此差异化管理中强调管理技巧的把握，方式的灵活运用，是制度管理的有效补充。
二、 差异化管理与逾越纪律 差异化管理虽是现代企业提倡的人性化管理的具体方法之一，是对制度的灵 活掌握，但它是与逾越纪律有区别的，差异化管理并不是不讲原则，差异化管理强调的是管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙地运用。例如对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅，就并非纵容。其界线在于以下因素：一是从国家法律与企业纪律来看，若员工行为逾越国家法律或企业纪律则不在宽容限度之内。二是为员工第一次，且自知行为不当。此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当，既然是无心之失，就可以宽容。三是工作态度及工作绩效均具成果，那么其它细微价值与行为差异就不必过分追根究底。管理技巧就是要根据员工差异把握好处理问题的尺度。
三、 弹性管理与例外管理 心理学家波诺玛说过：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的 管理者。”管理理念中的弹性管理与例外管理原是在讨论企业内因层级不同，而在处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。就员工差异管理而言，可依据下列原则引用：一是应以企业利益为出发点：差异化管理或处理员工相关问题时，其最初及最终目的是以企业利益为出发点。二是应具有说服力：不管层级高低，或因员工之差异进行管理或处理，必须具有充分说服力，否则难以服众。 三是必须先考虑企业制度的适用性，不可在考量制度适用性之前，另创“私人条款”，只有在了解现行制度难以规范，或现行制度不适用时才可运用此差异管理。
四、 差异化管理的基础工作 要做到恰当的运用管理技巧的基础是对员工差异的了解与分析，这需要各级 管理者对其所属的员工用心进行了解，最好建立包括身体状况、年龄、家庭背景、性格、价值观、行为模式、认知能力及学习能力等内容的个人档案。而以上内容中有一部分比较抽象，如性格、价值观、行为模式等，这些难以通过简单的填表或观察来总结。笔者认为，可借用九型人格测试和组织行为学类的相关知识，来了解员工的所思所想和所作所为。九型人格是一种强大的动态人格体系，它包含了思维、情感与行为中九个明显不同的基本模型。从心理学的角度，剖析了人的性格特征、压力与愤怒下的行为模式，及个人发展的目标。而组织行为学是有系统地研究员工在组织中表现出来的行为和态度，从中可以探讨他们的差异，对其差异加以了解，进行取舍与运用。只有做好了这些基础研究性的工作，才能采取对症下药