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领导重在管人还是管事
部门经理重在管人
1、事例：江苏先声药业有限公司，在6年多的成长历程中，大力推进企业管理变革，其中之一是改革公司主要领导的管理思想和工作习惯，从原来的以管事为主转变为以管人为主，让领导们从繁琐的日常事务中解放出来，把大部分精力放在“管人”上面，即与员工沟通、对中高层管理人员进行培训和科学考评上。
所以虽然公司成立的时间不长，但已从开始单一的贸易型公司发展成为了现在的集团公司，集科、工、贸于一体，累计销售额近10亿元，利税逾3.3亿元。
倡导这一转变的是总经理任晋生。他将指导、培养出更多优秀的中高层管理人员当作自己的工作重心之一，并要求其它管理者重视员工的潜力开发、信任下属、对下属进行科学授权。
2、管人比管事更重要
在中小企业中，大多数老板不是销售出身就是技术出身，这是因为有了市场或技术，就具备了创业的基本条件，于是就租来地方，买来设备，找几个人开起工厂来，大部分的企业都是这样做起来的。在
这个时候，老板们凡事必须亲力亲为，把做事当做第一核心要务。 但是，有一个十分奇怪的现象是：当企业做大后，这些老板依然在亲力亲为。做销售出身的还在跑市场，最多变成了一个销售精英；原先搞技术的还在搞研发，有的甚至成了行业技术专家，但是，其工作重心依然是聚焦在某一件事这个点上，而企业运行必须的制度流程任务目标规范化等面上事务一概不管，这也就是中国企业管理混乱的根源。
人的精力毕竟有限。经理们因为专注于局部的事的完成，就必定会忽略了对人的管理和研究。而因为缺乏对人的管理，就又造成了事的混乱。因为人是事的根源，大部分的事都是人为的，人越多问题也就越多。在企业中，假如人不能得到应有的管理，就肯定无法把事做好做到位，甚至还会造就新的事端。
人是事的根源，管好事的前提就是先管好人。而管人就是用人，用人必先育人，育人必先选人，所谓选好人才能做好事，也只有当你的每一个员工都能将各自的事做好事做到位时，你这个CEO也就成功了。
失败的总裁琢磨事，成功的领导琢磨人，这是一条颠扑不破的管理哲理。但是遗憾的是，我们有99%的总裁们都在不停地重复一个错误，把99%的时间精力都放在管事上，结果就导致事越管越多，人越来越烦。
部门经理重在管事
1、管理没有对错，只有面对事实，解决问题
我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。很多人拥有知识，但没有学问。
我想说的是，很多人知道的只是知识，并不知道学问。有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。作为职业经理人，最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。即便你证明自己正确，上司错误，也于事无补，最重要的是去管事，是做事情的结果。
2、事例：通过控制事，让事来控制人
有这样一个故事：某夫人到医院看病，鼻青脸肿，称其丈夫酗酒后打她。医生为她提供了一种神奇的“药茶”。并告诉她，从她丈夫喝酒回到家后，就要用这药茶漱口，直到其丈夫上床睡觉为止。只要按照医嘱去做，一定有奇效。该女士将信将疑。一日，其丈夫酗酒回家，女士赶紧拿出药茶不停漱口，直到丈夫在床上睡着为止。数日后，该女士到医院复诊，红光满面，气色极佳。称神奇药茶真的奏效，丈夫果真不再打她了。医生窃笑：看看，在男人喝醉后，女人保持沉默是多么的重要。
这个小故事就是真正的人力资源管理的一个典型案例—— “错层思维”，通过控制事（漱口），让事来控制人。 如果医生直接告诉女士，在你丈夫醉酒回来后，不要唠叨和抱怨。一般来讲不奏效，女人天生爱唠叨。你让她住口，很难。如果用某种其它东西——例如说，所谓的药茶——占据她的嘴巴，效果就不一样了。
企业管理也是这样，老板经常询问：“如何才能把人管住？把员工管住？”
其实，人是很难被“管住”的。真正的人力资源管理也不是管人的，而是管事的。老板的任务就是构筑企业愿景，然后，再把愿景分解成员工可以理解和执行的小阶段，让大家在胜任小阶段中感到成就感，然后激发工作的愿望，一个个的小阶段完成了，企业大目标也就实现了。
3、管理是管事，不是管人
管理的重点是管事，而不是管人。
比如“富-士-康连环跳”，如果认真观察，富-士-康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。但他的错误在于，管的是人。抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中更要管事，而不是紧盯着人。
记得在中国惠普的那次新经理集训中，老师让我们统计一下过去一周都干了什么？有多少时间是在自己管事，有多少时间是在“育人”，记得我当时的结果好像是18%在“管人”，82%在“管事”。老师告诉我们，作为一名基层管理者，应该三七开，即至少30%“管人”，70%“管事”，到了中层以后，就要五五开，即至少一半时间“管人”，一半时间“管事”，而到了高层以后，就要七三开，即70%时间“管人”，30%时间“管事”。换句话说，级别越高的管理人员，“管人”的时间就应当越多。因为“管人”是各级教练的头等大事。既然公司的业绩是通过基层员工完成的，所以通过员工把事情做好就是管理的本质。一个好的管理者就要做到帮助部下掌握做事的本领，理解公司的战略，激发部下的斗志。
领导重在管人还是管事
管理学的知识也是围绕 “管事”和“管人”两个方面展开的。管事和管人，是管理的两个方面，相辅相成。在管理学中，每出现一个管事的观点，就会出现一个管人的观点与之对应。
我想大多数人会同意，领导或者管理约等于“管事”加“管人”。毛泽东这样评价刘邦的成功，一个是战略对头（管事），一个是用人得当（管人）。
管事和管人
西方学者Black和Mouton在上个世纪60年代提出管理方格概念（managerial grid），认为管理有两个维度：关心产出（管事）和关心人（管人）。John Kotter在1982年出版的《总经理》一书，也是从管事和管人两个方面分析总经理面临的挑战。管理学的知识也是围绕“管事”和“管人”两个方面展开的。管事和管人，是管理的两个方面，相辅相成。在管理学中，每出现一个管事的观点，就会出现一个管人的观点与之对应。
例如，业绩管理（performance management）基本上是管事的观点。很多企业使用平衡计分卡（balanced scorecard）衡量公司业绩，沟通战略目标。按照平衡计分卡的逻辑，公司的业绩看四个方面。首先看财务指标。财务要想做得好，必须看客户指标：客户必须多而且忠诚度高。要想客户指标好，必须流程要好：流程好才能为客户提供价值。要想流程好，团队一定要好。四个方面，一环套一环，而且层层分解到部门、团队、个人。这是一种管事的观点。与业绩管理相对应的管人的观点是领导力发展（leadership development）。再好的业绩管理，没有强有力的领导力，也无法执行。
管事和管人是管理这个硬币的两个面。有人喜欢区分使用管理和领导这两个词语。管理似乎重在管事，而领导则偏重管人。但是，对于每一个有生命的企业领导人，在管事与管人之间，他必须平衡分配时间。问题是，一个高层企业领导人，例如CEO，应该花多少时间用来管人？情境领导力的观点会认为，这要看企业发展阶段、当前面临的挑战、团队成熟度以及领导者个人特点，似乎等于没说。
好多企业领导人抱怨事情太多，没有时间思考人的问题。事实是，不花时间、精力管人，从管事的角度看是得不偿失。而久经考验的企业领导人，从来不吝啬管人的时间。前GE董事长兼CEO杰克。威尔奇，除了品红酒、打高尔夫之外，花大把时间在管人上。他说：“我们把时间都花在人才上了。有朝一日我们把人的问题搞砸了，公司就完了。”柳传志的管理三字经——搭班子、定战略、带队伍，这三个里面两个是管人。据统计，企业领导人80%的时间花在沟通上。而沟通，可以说就是管人。所以，好多貌似管事的过程，其中必然有管人的成分。
我发现管人可以用三句话概括：“选人”、“与人沟通战略”、 “投资于人”。这三者任何一个做得不好，管人就失败。
管人模型
管理者只有选了合适的人，才可能沟通战略。否则，他们听不懂，或者执行不了。管理者要在员工身上花本钱，让他们感觉到努力工作有回报，个人能够随着公司发展而成长，这样的话，他们才有动力持续为公司做贡献。
“投资于人”，人才会有动力。从财务的角度，人力资源是成本。从上个世纪80年代起，就有人开始把人力资源看成人力资本。既然人力资源是资本，就要讲究一个投资回报率（ROI，即Return on Investment）。但是，人力这个资本，与货币资本有太多的不同。我认为最大的不同，就是管理者永远无法像拥有一笔资金一样拥有一个人的能力。管理者必须问自己：增加人力资本投资，就能增加回报吗？如果管理者选人选错了，对人的投资就没有回报。
“与人沟通战略”，人的努力和能力才会推动企业战略的执行。现在好多人讲战略解码——将战略层层分解：从公司愿景和核心价值出发，制定公司发展战略，从公司发展战略出发，制定业务战略，从业务战略出发，制定市场竞争战略和人力资源战略等职能战略，环环相扣。这样，战略可以分解成组织内各个层面的人的行动目标和行动手段。
管理者“选人”、“与人沟通战略”以及“投资于人”的效果可以用三个C来衡量。管理者真正做到了选人选得好，员工队伍就有能力（competent，这是第一个C）。管理者与人沟通战略沟通得好，企业上下一条心（大家的行动congruent，这是第二个C）。管理者舍得在人身上花本钱，并且花对了地方，员工感到工作有意义，看到职业发展前景，得到不错的待遇，他们才有可能敬业（committed，这是第三个C）。
有了这三个C，实际上就是哈佛人力资源管理学派的4个C中的前三个，你就有了这样一个组织：员工能干，员工肯干，上下同心。有了这三个C，你就有可能实现哈佛学派的最后一个C，叫cost-effective，管人就有效益。