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班组长怎么管人
一. 班组目标要适度
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。
二. 给班组成员适度的期望
班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。
三.班组管理人员对班员要宽严适度
班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。
对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！
四.对班组人员表扬要适度
班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。
五.班组管理人员要学会适度妥协
我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。
六.班组管理人员说话要适度
全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。
七.要让班组成员有适度紧张感
从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。
八.让班组成员适度发泄情绪
祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。
班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和-谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和-谐无从谈起；没有和-谐，班组适度管理也根本不可能实现。
班组长怎么管人
一、 班组的选择：
我们初来新余时，考察第一批班组还没有做扎实，与劳务队选择的班组相比，我们的班组在能力上明显欠缺。在同样价格条件下干出的活差距比较大。其原因不仅是我们管理经验的问题，更重要的是班组本身之间的差距。
个人认为，在今后选择班组时，必须要到该班组施工的其他工地进行实地考察，而且要多次考察，深入了解其甲方及其他班组对这支队伍的印象和看法，做到“有德有才的，优先选用；有德无才的，可培养使用；无德有才的，谨慎使用；无德无才的，坚决不用”。另外可考虑今后签合同时，对一些不是很了解的班组签订附加合同，比如合同规定该班组试用期为地下车库以下部分，车库顶板施工完毕时由主管领导打分，不合格的队伍按一个具体标准进行清除。这样可以避免劳动纠纷和合同风险。
班组的选择很重要，这好比成建制的劳务队与外地自招的劳务队，在能力和习惯上、对中铁企业管理的了解上都存在很大的区别。这也正是北京分公司和铁路总指挥部等经过几十年沉淀，选择优秀的劳务队伍，在成型的管理模式和正规的政府监管下，能够常胜不衰的原因。
二、 班组的管理：
1、建立互信：
在平时的学习讲课中，我经常会拿7#楼与其他楼在进度、质量方面进行对比，7#楼是项目和劳务队共同管理的，我也参与了7#楼基础阶段的管理，从中受益匪浅。举例子来说，新余本地的班组晚上通常都是不加班的，但7#楼却能够施加压力让班组晚上加班，即使只是几个人来吊运材料，却能够保证在头天晚上把次日一早9:00前所需的材料运至工作面，从而确保工人第二天来到现场就能按照预定计划正常施工。这样也调动起了班组的积极性，工人即使在中午时间也能自觉不休息，并自愿延长早、晚工作时间。正是如此，才能在短短40天内把基础土石方、砖模砌筑、垫层、防水、钢筋等工序全部完成，这在其他栋号是看不到的。这就说明我们的管理经验还很不足，还有很多需要向劳务队学习的地方。
从上面实例来看，管理人员与班组必须建立互信，你必须展示出能力让班组长信服，他来40个人上班不仅不会误工，而且能创造更多效益。如果没有这种信任，及时说的再好，他也不会每天安排40个工人过来。
2、加强服务意识：
建筑业经过几十年的发展，到了今天已经不是原来野蛮、粗暴的管理方式。新一代的管理人员一般都受过高等教育，文化水平较高，图集规范了解得比较清楚，思想素质也有一定程度的提高。大多数人都进行过劳务队的管理，应该说，与劳务队的管理人员沟通还是比较方便，他们对总包还是毕恭毕敬，言听计从；但当我们面对班组时却发现截然不同，有种“秀才遇到兵，有理说不清”的困惑。
班组，尤其是第一次合作的小班组，已经习惯了当地稍富即安的生活方式，他们进取意识淡薄，工作比较随意，工人流动性强。仅凭短暂的接触无法彻底改变这种状况，比如驯服老虎、狮子，都不是一天两天能够取得成效的，需要长期的付出。尤其作为技术部门，更应该多指导，从人、机、料、法、环多方面考虑，在平时的会议过程中要多讨论帮助班组搞好施工的办法，而不单单只是批判和埋怨。
3.采用多种手段管理
如果每天给他们开大会，工程例会、安全例会、质量例会等，天天的一顿训斥，甚至威逼利诱，短期内可能有效，时间长了也就没有用了。我们应该针对班组的各方面特点，更多的给予他们帮助，主动去询问有没有可以帮忙的地方，与他们建立互助的关系。这些，对于管理还是很有用的。当然一个栋号的管理，还应该刚柔并济，要有足够的现场执行力和威慑力，否则一些制度的落实还是浮在水面。要记住车轮战比单兵作战有用，可以今天你去说，明天换个人，再叫上其他人一起，做工作就会事半功倍。
4.制定各项制度，严抓落实
与中建等老牌建筑企业相比，其实我们的管理还是很不到位的，个人理解，制度落实的不彻底是很重要的原因。举例来说，在中建八局一个工地，防水要求刷3遍，而现场刷了2遍，虽然厚度达到了，但分包队拿不到一分钱。结果是要么所有防水重做，且赔偿第一次的材料款，要么队伍清场，如果队伍清不了场，那被请走的就是现场负责人。这在我们看来好像天方夜谭一样，但人家确实做到了。如果我们的制度能够像最近一段项目经济紧张时期，人人自保，所有的制度都能按章执行一样，项目管理人员真正有项目经理的意识，通盘考虑项目安全、成本、质量、进度，那样项目的运转将会更为流畅。当然这只是一种愿望，真正实现还需要更多的教育和员工的配合。可见，危机感能够带来很大动力，正如我们学习时老师所讲的“边缘意识”，能够极大的刺激我们去争取每一个考大学的名额。
三、 班组的清退和应急事件处理：
1. 班组清退:
对于无药可救的班组不能一味的忍让，正如上文所说的中建对于防水队伍的处理一样，不能用的就要坚决清退。任何事都是有两面性的，首先临阵换将是兵家大忌，换班组以前必须找好替补，能够直接顶的上；另一方面，换班组这个最严厉的处罚，对别人来说也是一种很大的震慑。
换班组，我们项目已经经历过两次，可以用惊心动魄来形容，谁能容忍自己到手的肉被生生抢走？期间的艰难就不一一细说，只用“以死相逼”来形容吧，但我们还是成功了，总结一下：那就是方法得当，过程中留有足够的证据，指导思想明确，态度坚决。
2. 应急处理：
早在项目管理策划时，我们就曾预见：班组的垫资能力差，难以承受较大的压力。面对去年下半年的宏观调控，甲方迟付工程款达到3个半月时间，项目承受着巨大的冲击，犹如风雨之中大海上一叶孤舟，独立无援。政府的支持在农民工一边，甲方的工程款没有盼头，公司的贷款已经封死。我们能做的只有解释，解释再解释，一次次的承受着，容忍着，一遍遍的写下承诺而又到期没有兑现。当信誉已经被透支到极限，工人爆发了，冲进项目部锁门、闹-事、打砸。。。面对这一切，我们呆若木鸡，这确实是前所未见的几乎不受控的状态。面对工人的围攻，任何方法只能暂时缓解，只有钱才能彻底解决。
在这过程中，我们不能慌，理清头绪，首先我们取得了甲方高层的支持，确保战火不延伸到甲方，同样的甲方也给予了我们尽可能多的回报；其次对所有班组进行提前摸底和通知，组织班组进行研究，最大可能的取得支持和信任。因此，最后闹-事的只是个别班组。通过以上事情，我们总结：
1）在新余，合同基本是不受重视的，我们的合同中明确写着参与闹-事的严重性和工程款可能迟付的应对原则，但当地班组在施工过程中基本是不受合同约束的。因此必须加强合同的执行力，否则现场的管控难以落实。
2）施工过程中要和班组建立良好关系，以备出现特殊情况时可以有余地。擒贼先擒王，发生事情一定要先拿住负责人和带头人，否则事情会进一步恶化。
3) 项目应该齐心协力，遇事不能怕，共同抵御风险。另外通过其他渠道争取更多人的支持。
4） 班组的风险抵押金一定不能少收，而且必须规范化，否则难以控制他们。
5）多沟通，多了解本地民风和习惯，必须融入到本地的风俗中，知己知彼，百战不殆。
尽管在班组的管理中遇到很多问题，却不能否定掉班组管理的趋势和发展前途，通过班组的管理，每个人都能受益很多，但这条路还很长，我们每个人都伴随着班组的成长而成长，最终我们一定能找到方法把班组管理得很好，这需要我们每个人能静下心来，多总结多思考。以上一点不成熟的想法，希望对以后的班组管理能够有所启发。