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管理就是管人吗
管理就是管人吗？
从管理的对象来说，管理就是管人。管理是什么？
这是一个不能更简单的问题，但同其他很多看似简单的问题一样，它的答案却是复杂且难以令人满意的。
管理的标准答案可能是：“管理是有效实现企业目标的手段。”
哲学大师波普尔曾说过，单纯地讨论“什么是什么”，并不能给我们带来知识上的进步，真正重要的是我们所讨论的对象与其他方面是否有关联，以及以什么样的形式关联着。而回答“什么是管理”这个问题，我想重要的是看管理和以下三个方面的关联：
第一，管理的对象是人及（或）企业。
第二，管理的目标是让企业实现它的目的。
第三，管理的质量体现为企业效率的提升(管理的有效性)。
大众汽车负责亚洲地区管理者培训的瓦格纳博士，曾和我讨论大众在培育管理者方面的体系和计划，大众的体系对我们认识什么是管理应该大有益处。在大众汽车的培训体系里，一个管理者必须逐步掌握和提升自己在三个方面的管理能力：
一、管理企业(或部门)的能力
这意味着管理者必须学会企业管理的各个方面。例如：
● 如何为企业或自己的部门制订合理的战略。
● 如何根据企业(部门)的战略设计企业(部门)的组织架构。
● 如何合理定义工作流程。
● 如何利用预算、目标管理等工具控制企业或部门，以完成任务。
二、管理他人的能力
管理他人的能力可分为管理多人（团队）的能力和管理一个人的能力。实际上，管好一个人比较容易，管好多个人却是一件十分困难的事。我相信每位朋友都有这样的经历：当我们企业规模很小的时候，什么都好管；但当企业(或部门)逐渐扩大的时候，原来的管理手段似乎都失灵了。
这背后的原因是：管理一个团队要比管理一个人复杂得多。
我们可以用个人魅力以及直接的控制管好一个或几个人，但在面对许多人时，这种方式就远远不够了。我们会发现，对多人的管理需要管理者在个人的手法之外加上许多制度性的东西，例如制定一套完善的激励机制，以避免领导个人决策所导致的团队内部强烈的不公平感；使用一些新的管理手段，如预算制度。
三、管理自己的能力
孔夫子所说的“修身、齐家、治国、平天下”，意思是：要想天下太平，首先要治理好自己的国家；要想治理好自己的国家，首先要管理好自己的家族（家庭）；要想管好自己的家族（家庭），首先自己必须修身养性。
管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。我们可以问自己以下几个问题：
● 我是否有足够强大的动力、动机来对付身边的一大堆麻烦事？
● 我是否能自己控制自己的时间，而不是天天被别人或各类杂务搞得焦头烂额？
● 我是否能区分事情的轻重缓急，花足够多的时间做重要的事情？
● 我是否能在需要某个文件的时候就立刻找到它，而不是花半天的时间去找一个东西？
● 如果要我给管理下一个定义，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一个机构（人组成的群体）的能力。这个能力的高低，体现在我们自己的效率及整个组织的效率中。
管理管管事比管人重要
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。那么，对于小型企业中的人事管理应当做什么？按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。
人事，人事，是先人后事，还是先事后人？俗话说，把人管好了，做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的，就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段，我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是最终目标，先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。
为什么这样说呢？结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象，一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术；二是企业的发展规划相当短线；三是员工基本上没有归属感；四是企业文化不足以“引导”员工自觉去做事。
解决之道，实用才是正道。
针对于此，我认为，小企业的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢？可以考虑以下几点：
一、人事架构简单实用
小企业的人事架构一定要简单明了，不要有太多的等级，一定要做到扁平化管理。如在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外，老板要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。
不要过多强调培训和沟通，因为它不可能让员工能主动自觉的去做事，小企业的企业文化远没有企业制度好理解，人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构，以岗定人，以责任定业绩，以绩效定奖惩，就像流水线作业一样，形成工作的上下接点，尽可能的激发于员工的工作积极性，全心全意地投入本职工作即可。
二、做好人事管理的流程
管事要通过各个环节和流程来实施，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，降低人力成本，同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。
如小企业的人员流动量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新员工可能是老员工推荐的，或是老总特招的，或是店面自主安排的，新人招进来要不要系统培训，制度考核？好不容易才上岗，这个员工又提交了辞职信。怎么办？通过做管事管理，就可以减少一定的随机性，强调流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和岗前引导，尽量寻找能符合工作要求的员工胜任岗位，平等并尊重每个人，确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。
三、对事情要负责
培训的目的是为企业服务，培训的切入点是要让员工能接受并认同，因此，小企业的人事管理，一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出培训计划，由人事部进行引导培训，交叉培训（让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能）。另是可以让员工定期提出人事管理建议，使人事管理达成双向沟通，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保证政令畅通。
此外，对于做事来说，做就是做到位。人事管理更多是要体现在实用上，一定要设计好符合本企业经营的管理进方式，如对于前文的化妆品连锁，我是这样建议的，一；做好“补位”管理：从入职开始，公司员工就要形成“补位”机制，在职的每个员工都要有AB两个岗位经历，不管是行政，还是财务，经理还是司机，在某工作人手不足时，一定要顶上去，平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换，“补位”考核与当月业绩直接挂钩。二：进行命名培训：定期评选业绩明星，一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升。另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法，形成公司标准化教案，教案就用该员工的名字命名，向全公司普及和推广。
总之，小企业以目标和方法为人事管理重心，通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知，以做到，做好，做到位不断提高员工的单兵作战能力，优化岗位流程，这样才能促使管理平台的不断升级。