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管人的最高境界
管理最高境界是不管 管人最高境界是管心
一、巴菲特小故事
每年年初，包括世界500强企业在内的大公司都开年会。全体管理人员参加，大老板亲自讲话，下面的人总体反应各有不同：有的是赞美老板，有的是怕老板不敢说相关公司股票走势大智慧
，但也少数会骂老板。
巴菲特下属子公司有53家，通过二级市场持有大量股票的上市公司有38家，总资产超过2万亿人民币，员工超过25万人。巴菲特每年如何召集各家子公司经理人开会呢？
不开。不相信？真的。
伯克希尔公司总部只有20个人，全部在一个楼层办公，机构设置极度精简：“在伯克希尔公司我们没有法律部门，没有人事部门，没有投资者关系部门，也没有战略规划部门。这也意味着我们并不需要警卫、司机或是送信跑腿的人等后勤支持人员。”其实真正的管理人员只有巴菲特一个人，芒格是他的参谋。
下属公司25万员工只是知道，他们的母公司伯克希尔是巴菲特控股，但绝大多数员工从来没有到过总部，也从来没见过巴菲特。下属子公司的普通员工如此，经理人大多也是如此。
巴菲特（2015）如此描述他完全放权的管理方式：“在伯克希尔公司，下属各家公司经理人能够专注于业务经营：既不需要到总部开会，也不需要担心融资，也不需要担心华尔街股票市场的骚扰。……他们愿意的话可以随时打电话给我。他们的想法各有不同：有些公司的经理人过去一年到头一个电话也没有打过，也有一个经理人几乎天天和我通电话。我们信任的是人而不是流程。雇好人才且很少管理（“hire well, manage little”），这套方法最适合我和我们下属公司的经理人。”
巴菲特这种极少管理的治理公司之道完全合乎《道德经》第17章所说的治理国家之道的最高境界：太上，下知有之。
二、道德经大智慧
道德经第十七章说：太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。信不足焉，有不信焉。犹兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。
我理解其大意是：最上等的国君是，下面的老百姓只是知道有他这个国君存在，平时该干什么就干什么，似乎根本感觉不到国君的存在。次一等的国君是老百姓都非常亲近他赞颂他。再次一等的国君是老百姓都害怕他。最次一等的国君是老百姓都想要骂揍他。国君的信用程度不足，经常说了不算说了不做，老百姓就不信任他了。最上等的国君说话非常慎重，轻易不说，一诺千金，言出必行。因为国君很少管，结果最后事办成了，成功了，老百姓都说这是我们自己干成的。
三、刘建位“胡说巴道”
巴菲特的管理之道很像是《道德经》说的古代帝王无为而治的治国之道。交通太慢，通讯中断，帝王根本无法直接管理庞大的疆土，只能授权下面的小王国分散管理一样，这样更加高效，更加稳定。巴菲特下属50多家子公司也像小王国一样各管一方，业务范围内高度自主，总部不提供任何统一管理，巴菲特也没有这种管理能力。这种模式有些像中国市场经济改革搞的承包制，尽管也有缺点，但总体上加大了自主性，提高了效率性，避免了大企业的官僚体系的低效和无效。
巴菲特从三个方面加强这种放权管理模式：
第一，完全放权，不搞统一管理。伯克希尔下属公司的CEO百花齐放。有些有MBA学历，另外一些连大学也没有读过。有些运用预算控制和照章管理，有些则凭感觉管理。我们的经理人团队像是一个拥有各种各样完全不同击球风格的全明星棒球队。极少为了统一而要求他们改变自己的风格。巴菲特管理方法就是完全授权（1986）：“早在认识我们以前这些公司经理人就已经是管理明星，我们的主要贡献就是不去妨碍他们。我们这种管理方法看起来简直太简单太轻松了：如果我的工作是管理一支高尔夫球队——而且杰克·尼克劳斯或者阿诺德·帕尔马愿意为我打球——那么他们任何一个人都不会从我这里得到关于如何挥杆的指导。”
第二，很少视察公司，不乱指挥。例如，1986年巴菲特收购了从事制服生产销售的费区海默公司：“说出来你可能不敢相信：尽管我们收购了费区海默公司，我与查理却从来没有去过费区海默位于辛辛那提的总部考察公司的经营运作。(顺便说一下，这种方式同样适用于子公司经理人：哈金斯管理我们下属的喜诗糖果公司已经有15了，却从来没有来过位于奥马哈的伯克希尔公司总部)。如果我们的投资成功建立在通过多次视察工厂形成的投资眼光的话，那么伯克希尔公司就会有大-麻烦了。”
第三，塑造强大的公司文化，管住人主要靠管住心。巴菲特（2015）说：“我们最后一项优势是非常难以复制而且已经渗透于伯克希尔公司骨子里的企业文化。在企业经营中，企业文化至关重要。……文化会自我繁衍。正好丘吉尔所说：你塑造你的房子，然后你的房子塑造你。这个哲理同样适用于企业经营。官僚主义的程序会产生更多的官僚主义，专制的企业帝国会引发更多的专制行为。”
管人的最高境界
随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来新世纪的曙光呢？应该认识到：追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。
企业文化体现企业核心价值观念
企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。
建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？最近一人文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了岁以后不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：“既然这些人的艺术寿命只有岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢？”企业没有确保每名员工的受雇能力的责任。
说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢！
一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重