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选人用人管人
如何选好人、用好人、管好人,防治不法之徒、不正之风,出路和希望在改革。选人用人制度如何改,万变不离“三公”:德公、赛公、包公。
德公,是民-主(德谟克拉西Democracy)的化身,他是干部人事制度改革的总设计师。目前干部选拔任用有个“八字”方针:民-主、公开、竞争、择优。“民-主”为“第一要义”,管总、管方向。类似经济体制改革坚持市场取向,干部人事制度改革就是坚持民-主取向。剖析选人用人管人的许多问题,都可归结到民-主不够、民-主不力、民-主不用;审视干部人事制度改革的各种举措,也都着眼于发扬民-主、发展民-主、保障民-主。扩大干部工作民-主,首先,是扩大和落实党员的知情权、参与权、选择权、监督权,解决“少数人选人”、“在少数人中选人”等问题;其二,是坚持和完善民-主集中制,尤其在提名推荐、任免决策等环节,解决“一把手”说了算、民-主被集中等问题。
赛公,是科学(赛因斯Science)的化身,他是干部人事制度改革的总工程师。通往民-主的道路,由一系列制度之石科学铺就。提高-干部工作科学化水平,需要坚持三种理念:一是循规律。就是遵循组织工作内在规律和干部成长规律。比如,干部要交流就是规律。所谓流水不腐、户枢不蛀。培养后备干部也是规律。正如企业产品策略,上市一批、储备一批、研发一批。鼓励干部下基层锻炼、注重从基层选拔干部,更是这些年源自实践、得到正反验证的规律。二是勇公开。就是实施阳光工程,把干部选拔的标准、要求和程序交给群众,把干部职位空缺的信息、干部选拔任用的过程、干部日常监督管理的情况亮给群众。群众的眼睛是雪亮的,群众的力量是无穷的。置身群众之中,才会知道哪些不科学、怎样变科学;远离了群众,工作本身就不科学。三是善创新。比如,近年来公开选拔、竞争上岗、公推直选被大家认为是比较有效的选人用人改革。虽然其中都有些细节需要改进完善,但这并不影响人们对其基本内核的肯定和评判。而且,只要找准了方向,再围绕目的找办法,办法总比问题多。
包公,是铁纪的化身,他是干部人事制度改革的总监督师。当前,跑官要官、买官卖官、拉票贿选等问题,既是社会反映的热点,也是反腐治贪的重点;既是提高选人用人公信度的难点,也是深化干部人事制度改革的痛点。急病先治标,顽症下猛药。面对不正之风、不法之徒,必须拿出“包老黑”的坚决态度,祭起铁面无私的铡刀,发现一起、较真一次、查处一批,以真真切切的战斗行动和实实在在的整治成效,威慑贪官、取信于民。没有铁的手腕,难以维护铁的纪律;对少数干部监管惩治失之于宽、失之于软,就会在广大民众那里更多地失分、失信。只有真正防止和纠正用人上的不正之风,才可能真正营造出风清气正的用人环境,才算是真正为选贤任能提供有力保障。
德公、赛公、包公,在干部人事制度改革进程中三人同行、相辅相成、一个也不能少。没有德公,赛公就会茫然不知所往,变成盲公;没有赛公,德公就难以体现实现,可能落空;而若没有包公,德公、赛公就可能变成假公、软公,劳而无功。
选人、用人、管人的技巧
在《将苑—知人性》中,诸葛亮提出了七种考察人才的方法:通过考察对是非之事的处理来看其志向;通过辩论诘难来考察其应变能力;通过讨计观察其见识;通过告诉他祸难观察其是否勇敢;通过让其喝醉来考察本性;通过诱之以利看其是否廉洁;通过与其相约看是否守信。除了个人品质外,诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才,这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。
"人才"的选拔也不是依据人的能力,而是依据其与领导的亲疏远近,只有"亲才"才是"人才",它们不重视对人的培养,真正的人才也很难得到信任与重用,由此导致组织发展日益侏儒化。
其实,辩证地看--对于民营企业而言,规模不大时,任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是,企业做到相当规模时,很多牵涉到组织运营才智方面的事情,需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至,一些重要的岗位,尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位,被非常不适合于该岗位需资历的人员占据,势必会对企业造成不可弥补的损害。
我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹:因得人才而发展,因发展人才更多,因利益分配不公,导致人才流失,因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶,就是为他人所用。国内企业想做大做强,能不难吗?
企业培训讲师谭小芳认为--如果说私企任人唯亲是对"外人"的不信任,那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象,正如一句古话:"一朝天子,一朝臣",好象是不建立起自己的一帮"亲信"誓不罢休,不把自己的后路铺好(包括自己子女今后的出处)不放手,他们的思想里想的不是企业的生产,而是各自为政建起为"将来"作后盾的"保障",这种极端自私的行为,危害着整个企业的发展!
我们思考一下:同为中国人治下的台湾企业,为什么只有弹丸之地的台湾,在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见?因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才,一定想方设法把他收罗旗下,要么给他股份,要么合开一家新公司,让其负责经营,总之,使之成为有力的帮手,而绝不会让其成为对手。
坚持"任人唯贤",反对"任人唯亲"。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则,但是在实施的过程中,往往是做不到这一点。为什么呢?有的领导干部担心的是自己的高职位,害怕更加有德有才的人,把自己挤下政治舞台,于是,甚至就产生了一种"排贤"的思想根蒂,而招至身边的"臣子"并不一定是"贤能之人"。试想想,这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢?
王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源--l984年该公司的营业额高达33亿美元,雇有2.48万名员工,可谓实力雄厚--而是缺乏社会资本,缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响,王安本人对家族外的美国高层主管不放心,也不信任。因此,当外部竞争环境发生变化时,他便把公司大权交给自己的儿子,而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落,结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去,使公司业绩一败涂地,到了不可收拾的地步。
众所周知,中外企业在选拔接-班人的时候都面临两难,任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题,关系企业的生存;后者解决能力,关系企业的未来。对于高层接-班人能力是一方面,但不可靠不忠诚也不行,这像个坐标系的两维,能力和忠诚,要找到平衡点,形成组合才行。我一直认为,对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘,还指对文化的认同和秉承,对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先,以能为基。
红金龙有一句很知名的广告语:"思想有多远,就能走多远。"CCTV中央三套广告片中也有一句很经典的台词:"心有多大,舞台就有多大。"谭小芳在这里呼吁企业家们给人才们一个舞台,他们会还你一个精彩!以下是领导者应该掌握的一些管人用人原则,作为工作中参考。
一、精神激励与物质奖励相结合
要建立维护一支具有战斗力的销售团队,高额的物质奖励是必要的!
二、管理制度与企业文化相协调
良好的团队一方面要靠规章制度,一方面要靠团队文化。一手软一手硬,对高素质成员的销售团队来说,团队文化这个软性的东西更重要。
三、大是大非英明小过小错糊涂
领导者聪明一点好,还是糊涂一点好?是亲力亲为好,还是无为而治好?谭老师建议:领导者应该在大是大非问题上保持清醒,而在小过小错上尽量睁只眼闭只眼。人太廉则无友,水太清则无鱼!
四、平等对待与个性化管理同步
领导者在人格上要对每一个成员平等相待,同时根据每个人特点进行个性化管理。
五、恩威并施宽严相济赏罚并重
领导者应该虽严格要求但不是求全责备,虽宽仁大度但不是放任自流。
六、维护威信与有错就改相统一
领导者要维护威信,说出的话,做出的决定,绝对要兑现承诺,不能朝令夕改,出尔反尔。
七、知人善任在先用人不疑在后
选拔合适而优秀的人才不易,敢于放权任用更难。在选拔之前尽量睁大眼睛,特别是要通过科学严谨的程序层层选拔淘汰,不要完全凭感觉靠直观。
八、强调结果也要同时注重过程
销售工作强调结果,为了好的结果一定要有好的过程。领导者应该重视过程管理,不要像守株待兔一样盲目等待好结果。
九、鼓励竞争同时维护整体平衡
团队管理不能追求一团和气,为了和-谐而和-谐。最关键的就是要做到公平、公正、公开,特别是在政策支持上要合理,根据能力而不是根据亲疏来区别对待。
十、注重业绩实效但不急功近利
销售工作讲究业绩,团队管理注重实效,但一切要从实际出发,不能好高骛远,急功近利。领导与员工双方需要互相理解磨合,同时也要记住严师出高徒,只有严格要求,加上恰当的指导,才能真正培养出好团队。