- 相关推荐
识人用人管人并不难
识人，需用智也；用人，需用信也；留人，需用诚也。为君者，当如履薄冰、惴惴不安，当斟酌言辞、考究行为。古之受命于天者，皆师友贤人。师事者得天下，友事者得国家。
比如，汉高帝刘邦对自己之所以能取得天下，评价得尤其客观“（张良、萧何、韩信）此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”刘邦也不是没有轻过才，他损人骂人的功力在历代帝王中一向剑走偏峰、独树一帜。不过他非常擅于弥补和改正。就只那么一点点小改进，就能将韩信、陈平等人才从有妇人之仁的霸王项羽身边夺来并留住。
用人用其长，这是东方驭人术思想的精华。清代思想家谭嗣同有一首流传很广的诗：“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”意思是说：骏马能经历艰险，但在田里干活就不如牛；坚固的车子能载拉很重的东西，但渡河就不如船。德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。有效的管理者从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”
可谓英雄所见略同。德鲁克在用人上也是讲用人用其长。谭小芳老师了解到，在《将苑—知人性》中，诸葛亮提出了七种考察人才的方法：通过考察对是非之事的处理来看其志向；通过辩论诘难来考察其应变能力；通过讨计观察其见识；通过告诉他祸难观察其是否勇敢；通过让其喝醉来考察本性；通过诱之以利看其是否廉洁；通过与其相约看是否守信。除了个人品质外，诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才，这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。
近段时间，谭小芳老师（预定谭老师人才选聘培训系列课程，请联系13733187876）为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，"人才"的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有"亲才"才是"人才"，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。
其实，辩证地看--对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。
就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从"诊所"变成了"医院"，在身份上，也从"医生"变成了"院长"，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是"自己人"。看到这些情况，我不禁感叹--任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。
我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。国内企业想做大做强，能不难吗？
如果说私企任人唯亲是对"外人"的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一帮"亲信"誓不罢休，不把自己的后路铺好（包括自己子女今后的出处）不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为"将来"作后盾的"保障"，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！
我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之地的台湾，在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见？因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。
坚持"任人唯贤"，反对"任人唯亲"。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种"排贤"的思想根蒂，而招至身边的"臣子"并不一定是"贤能之人"。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？
在这里，谭老师与您分享一个案例：王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源--l984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚--而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
众所周知，中外企业在选拔接-班人的时候都面临两难，任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接-班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，这像个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。我一直认为，对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。
红金龙有一句很知名的广告语："思想有多远，就能走多远。"CCTV中央三套广告片中也有一句很经典的台词："心有多大，舞台就有多大。"谭小芳在这里呼吁企业家们给人才们一个舞台，他们会还你一个精彩！以下是领导者应该掌握的一些管人用人原则，作为工作中参考。
一、精神激励与物质奖励相结合
要建立维护一支具有战斗力的销售团队，高额的物质奖励是必要的！
二、管理制度与企业文化相协调
良好的团队一方面要靠规章制度，一方面要靠团队文化。一手软一手硬，对高素质成员的销售团队来说，团队文化这个软性的东西更重要。
三、大是大非英明小过小错糊涂
领导者聪明一点好，还是糊涂一点好？是亲力亲为好，还是无为而治好？谭老师建议：领导者应该在大是大非问题上保持清醒，而在小过小错上尽量睁只眼闭只眼。人太廉则无友，水太清则无鱼！
四、平等对待与个性化管理同步
领导者在人格上要对每一个成员平等相待，同时根据每个人特点进行个性化管理。
五、恩威并施宽严相济赏罚并重
领导者应该虽严格要求但不是求全责备，虽宽仁大度但不是放任自流。
六、维护威信与有错就改相统一
领导者要维护威信，说出的话，做出的决定，绝对要兑现承诺，不能朝令夕改，出尔反尔。
七、知人善任在先用人不疑在后
选拔合适而优秀的人才不易，敢于放权任用更难。在选拔之前尽量睁大眼睛，特别是要通过科学严谨的程序层层选拔淘汰，不要完全凭感觉靠直观。
八、强调结果也要同时注重过程
销售工作强调结果，为了好的结果一定要有好的过程。领导者应该重视过程管理，不要像守株待兔一样盲目等待好结果。
九、鼓励竞争同时维护整体平衡
团队管理不能追求一团和气，为了和-谐而和-谐。最关键的就是要做到公平、公正、公开，特别是在政策支持上要合理，根据能力而不是根据亲疏来区别对待。
十、注重业绩实效但不急功近利
销售工作讲究业绩，团队管理注重实效，但一切要从实际出发，不能好高骛远，急功近利。
领导与员工双方需要互相理解磨合，同时也要记住严师出高徒，只有严格要求，加上恰当的指导，才能真正培养出好团队。
识人用人管人并不难
领导要有两大技能：1.识人，2.留人。
曾国藩有一句偏颇的名言：“宁可不识字，不可不识人”，民间俗话也说：画龙画虎难画骨，知人知面不知心。但想要读懂人心，就要掌握科学的心理技巧和说服方法。好的识人技术可以让领导者更精明，让员工更有效率，让谈判更顺利，让业绩有更大提升……
当兵最重要的是什么？身体素质好。有好的身体素质，冲锋陷阵时的胜算就大，即使点背吃了 儿，身体素质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。
做为领导者最重要的是什么？识人，企业里什么岗位都能找到专业人员胜任，唯独这个识人是企业领导必须自己深谙的。
《孙子兵法》里面还有这样一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。这段话同样适合企业管理。很多领导者，既不了解自己，也不了解别人，这样的管理要想有效，从何谈起？
笔者在十年前就问自己：我的三大缺点是什么？但直到今天我还没看清，我在自己的企业内部特别喜欢用这样的题目去面试新员工。
新员工人职考试第一题：如实写出你的三大优点。来应试的人都会觉得，自己的优点太多了，岂止是三大、四大、五大、六大……甚至连“会加塞”也会被当成优点写出来。
新员工人职考试第二题马上换一个角度：如实写出你的三大缺点。这个题目特别有趣，我发现答题的规律是经常会出现空白卷。
知名学者南怀瑾在他的《论语别裁》一书中谈道：“有人说，清代中兴名臣曾国藩有13套学问，流传下来的只有一套《曾国藩家书》。其实流传下来的有两套，另一套是曾国藩看相的学问《冰鉴》这一部书。”南怀瑾提到的《冰鉴》正是曾国藩读人的归纳结晶。
人与人是不同的，德有高下，智有贤愚你知道何为圣人，何为智者，何为英雄，何为豪杰，何为儒、法、术、道吗？知道了各类人等的确切定义，做人才能知道自己该做一个怎样的人，管人才能知道是在管些什么样的人。
清朝末期儒学大家曾国藩结合他阅人无数的实践和2000多年的相术理论，总结出两句经典的相人总则：一端庄厚蚕、谦卑含容是贵相；事有归着、心存济物是富相。
但是读人没有那么神奇。美国知名心理学家，乔艾琳·狄米曲斯博士著有《ReadingPeople》一书，其中开篇写道：“我个人的经验告诉我，读人 既不是科学，也不算天分。它侧重的是，知道该去看些什么？听些什么？具有好奇心及耐心去收集重要的资讯，并且从一个人的外貌、肢体语言、声音和行为上归纳 出他的模式。”
识人方能有效用人，从以下三个方面去识人，就能基本做到对人有较详尽的了解。
一个企业能够给予人才的，有位、权、利三种资源，位即级别，权即职责，利即待遇在水浒中，时迁贡献大、也受到大家的认可，但他的排位是第一百零七位，倒数第二位，这是因为他的技能的名声不好，是“偷”。他不会管人，因而也没权力。但他的待遇是按照第三位来安排的。
相应地，“大刀”关胜贡献能力都一般，但他是关羽后人，有名人效应，因而能排名前五，享有很高的待遇。当然到了打仗的时候，关胜仍然是普通的将领，这是给位、给利，不给名。
朱武在梁山军事管理中算是“副总参谋长”的角色，能力很强，权力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。从时迁、关胜、朱武这三个人的人事安排，我们就可一窥梁山一百零八将安排中的领导智慧。
古人还讲到“为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱”。
这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。
私企因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。
其实，辩证地看对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。
一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。
就拿此前我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。
通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。
任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。
坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往做不到这一点。为什么呢？
有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？
我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多， 因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。国内企业想做大做强，能不难吗？
如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象。
正如一句古话：“一朝天子，一朝臣”，好像是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为“将来”作后盾的“保障”，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！
台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。下面请看一个案例
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔玛就是一家求贤若渴的公司。
10年来，沃尔玛一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来 “获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人 才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。
沃尔玛非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时， 公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分 公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。
沃尔玛的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。
企业和员工双赢，这是企业 人力资源 管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。
客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长； 团队合作 ：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激-情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。
第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。
从以上案例可知，领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。
领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。
两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，可不是一件简单的小事！