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招聘需要注意的地方
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一名做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。
怎样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。譬如：
某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。
为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理（linemanager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。并且，一定要明白应聘者需要的是什么，因为他们要求与关心的无非是：
就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等等，你为什么不能够向他作出解释呢？
有效的招聘与公司竞争优势
有效招聘首先是可以降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用再对他进行培训。其次是能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。最后是可以降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点上，也请你千万不要忽略。譬如：
英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住在同一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。
所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。所以，在招聘的时候，我们就应该先看到招聘过程中应该注意的东西：
招聘的流程及误区
步骤1．先要识别工作空缺，工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2．确定如何弥补空缺，招人是最简单的方式，但成本高。因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）=6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。
当然，也存在着特殊的情况，例如应急职位、核心职位等缺少人才，但这个时候的招聘方法却与上述情况截然不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是三个月、六个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去?这是很省钱的办法。
核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。这里，企业经常存在着两种误区：第一，财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。第二，核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。
步骤3：辨认目标群体。比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要借用猎头公司。什么群体藏在什么地方，应该心里有数。
步骤4．通知目标群体。用打广告、通知猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5．会见候选人。收到简历以后，约见候选人
人员招聘注意什么
第一，透过现象看本质。首先，以“衣”取人并非不对：衣着整洁得体，透出一个人的职业干练形象。一个人的衣着、仪表与身份、个性还是有紧密联系的。喜欢穿着随意、不修边幅的人大都不懂尊重别人;对待工作很负责任的人，一般不会胡乱穿衣，其穿着一定会与场合相适应。
其次，不要一味追求高学历：文凭不等于知识，不等于能力，不等于效益，更不等于人品。
最后，由点及面，把握识才的关键点：例如：一个眼光老向上看双手习惯抱胸的女士就不适合做总经理秘书，因为我认为秘书必须低调而不强势，亲和而 不威严。应聘者这种习惯透出她是自傲自负、强势的女人。再如：如果一个人在初次与面试官接触的时候就谈到很多隐私的内容，这个人不可以信任。我还认为，自 信的人通常都是与自己的过去比较，自负的人通常是以自己与别人比较。有时心态决定成功。
第二，不碰“识才雷区”。HR忌任人唯亲、忌以偏概全、忌嫉贤妒才、忌只看学历、忌戴有色眼镜、忌投其所好、忌先入为主、忌刻板印象、忌月晕效应、忌投射作用。
第三，要实行结构化面试。结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者 面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。
第四，进行情景模拟测试。情景模拟测试是指设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。 考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。它有针对性、直接性和可信性三个特点。这种测 试，对面试官素质的要求较高。
第五，做好岗位分析，界定选才标准、步骤。岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题：
①工作的内容是什么(what)?
②由谁来完成(who)?
③什么时候完成工作(when)?
④在哪里完成(where)?
⑤怎样完成此项工作(how)?
⑥为什么要完成此项工作(why)?
岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。
第六，要多问过去，少问将来。人力资源管 理理论中有一个STAR面试法，是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION(背景)、TASK(任务)、 ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。一般来说，应聘者过去的成功业绩可证明他对现工作的能岗匹配度。
第七，做好人才测评，尽量能岗匹配。传统的选拔作用方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用。当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。
第八，重视胜任力分析。胜任力包括：自我形象、知识、技能、能力、人格、体力、动机、价值观和态度。HR做好这项工作，可尽量避免人才甄选时不胜任工作的情况发生。