绩效考核自验报告

绩效考核自验报告

绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。

一、2014上半年绩效考核指标合约签订情况（P）：

今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司KPA指标考核、部门KPI指标考核，岗位KPI指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况说明如下：

公司KPA指标考核：公司KPA指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重10%，数据由总经办提供。

部门KPI指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的2014年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并参考2014年度的考核指标，提报本部门2014年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因固体绝缘部是2014年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考核办公室之间存在一个博弈的过程，绩效工作起步早、自始参与的部门提报的指标更加有利于该部门今后的考核成绩，而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。

岗位KPI指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考核的实施权在各部门，部门负责人是具体实施人，故绩效考核办公室只是在后期负责收集各岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。

二、2014年上半年绩效考核运行结果（D）：

1、公司KPA结果：

2、部门KPI指标考核结果：

Ⅰ生产管理部：

※注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格60分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。

Ⅱ技术开发部

※注：该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因

Ⅲ商务服务部（原）

※注：该目标值是2014.9.8由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定，同时评分标准也略作放宽（达到5943万元的90%为100分，每降50万元减5分），而考核结果的数值（4705.6万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不一致（公司的是由财务部提供，该项是商务部提供的），但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核，故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。

Ⅳ质量管理部

※注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上半年平均值为0.1658%（该项可得满分），但质量部表示自身质量管理工作尚需改进，故自身要求按70分核算该项成绩。

Ⅴ固体绝缘部

Ⅵ人力资源部

Ⅶ财务部

Ⅷ办公室（原）

3、部门绩效结果纵向比较：

三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议

考核运作存在的主要问题：

1、考核指标设计问题

作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地反映部门的业绩和绩效。

其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。

2、沟通问题

绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计后的结果确认，都离不开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。

其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉，原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。

3、认识问题

部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？

首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如某些部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在指标确定时，并没有过多地去关注将来的考核结果，而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指标，但由于市场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态；另外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行A等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。

其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。所以必须系统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录，考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。3、为员工的职业生涯管理提供信息。

绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的，结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。

考核不是目的，只是手段。

我们需要的是向前看。

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