绩效考核与薪资管理

绩效考核与薪资管理

第一章               绩 效 考 核

一、如何进行绩效考核

1．考核的目的是什么

一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。

在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。

2．考核应按什么样的程序来进行

考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的基本程序见图1-1。

根据工作说明书

根据工作要项

根据考核标准

下     

次                                                                           根据考核结果

考

核                                                                                根据面谈

根据绩效改进计划

图1-1       考核的基本程序

（1）科学地确定考核的基础，它包括：

①确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。

例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。

②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：

一级：完全没有计算错误和报错材料的情况；

二级：一个月中，只有一次错误；

三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；

四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；

五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；

六级：一个月中错误平均每周四次。

看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。

一般性文书工作：

（i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；

（ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档；

（iii）文书工作在指定时间内完成。

（2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。

主观效应产生的原因在于：

①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；

②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；

③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；

④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；

⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；

⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。

成见效应产生的原因在于：

①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；

②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；

③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；

④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；

⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；

⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。

考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。

（3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：

①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；

②指出下属优点所在；

③指出下属缺点所在；

④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；

⑤对下一阶段工作的期望达成协议。

在评价面谈中，有几个方面是应该注意的：

①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；

②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；

③避免对立和冲突；

④集中精力讨论绩效而不是性格；

⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；

⑥优缺点并重；

⑦以积极的方式结束面谈。

经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。

（4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：

①切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。

②计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。

③计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）。

表1-2                                   绩效改进计划（例）

改进者：李X           监督人：章XX         制定时间：94年12月25日              第（1）页

④计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。

（5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。

三、       绩效考核的基本方法

1．事实确认考核方法

事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种：

（1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。表1-3是一个实例：

表1-3                                         生产记录考核表

员工生产记录表

车间：                              班组：                              时间：                              组长：

（2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基准，二是增减分的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低。表1-4是一个范例：

表1-4                                   增减考核法（部分）

姓名：                       单位或部门：                         主考人：                          日期：

（3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面。采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等。然后把这四个方面转换为下列的具体描述：

①当有特殊工作需要当日加班完成时

A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务；

B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受；

C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹；

D、以种种理由拒绝接受工作。

②当工作出现问题时

A、总是主动承担责任，虚心接受批评；

B、虽然能够承担责任，但不够主动；

C、在承担责任的时候怨天尤人；

D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。

③在工作中

A、总是提出一些有价值的建议；

B、有时能够提出一些有价值的建议；

C、当领导征求建议时能提出一些想法；

D、从来提不出什么有价值的建议或思想。

从上述的例子中，我们不难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考核要素转换为可以用做判断的描述。要解决这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，都是可以做到的。

（4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可以设定这样两种极限行为。

A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助他人；

B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。

实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限度事例法。

2．调整式评价法

调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相互比较判断的过程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次。因此，一个运动员可能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标准能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考核主要适用于奖惩。总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。

（1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法。它把员工两两相比，积分排序。如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。如果C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。列1-5是一个范例：

表1-5                                   配对比较法范例

（2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法。具体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分。表1-6是一个范例：

表1-6                                   序列评定法范例

从表1-6中可以看出，C得分22，成绩最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，处于中等水平；D得分39，属于一般偏下；C得分50，名列最后。考核的方法很多，这里只介绍一些比较容易操作的技术。实际上，复杂的考核技术不易掌握，效果也未必比简单的方法好。只要根据考核的基本原理，并结合企业的具体情况，会摸索出一套适合自己特点的考核方法来。

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