管理部门绩效考核标准

相关推荐

管理部门绩效考核标准

绩效考评指标体系

建立绩效考核指标是绩效考核的基础与核心，也是考核中最困难的工作，西方人事管理专家称之为“最致命的薄弱环节”。采用不同的考核指标进行绩效考核，将会导致不同的考核结论，从而影响考核结果的可信度。

①考评指标设置原则

本论文总结一些专家、学者把考核指标设置需遵循的原则如下：

a.客观、公正原则。设置指标时，其测评要素应该能够真实反映测评对象的相关情况。测评标志与测评标度应尽量避免掺入主观性和感情-色彩。

b.全面、系统原则。所设置的指标体系中的各项指标应全面系统，具备有机联系，在总体上要能全面地反映测评对象的情况。

c.可考性原则。指标应该可以辨别、可以比较、可以测评。测评要素要达到较高的清晰度，也就是说，考核指标所揭示的考核要素的特征可以直接观察、计算或通过一定的方法辨别、把握与计量，有较强的可操作性。

d.普遍性原则。指标要能够适合于所有的考核对象，要有足够的代表性，要选择那些共性特征作为指标的内容，使指标要求具有普遍可接受性。

e.少而精、少而全原则。指标在同一层次上应该相互独立，没有交叉。一般来说考核指标体系由多个层次构成，独立性原则要求同一层级上的指标不能存在重叠或因果关系，要尽可能地精简指标数量。同时，指标体系在总体上要能全面地反映考核对象的主要特征。

f.结构性原则。指标体系在总体上要有条件、过程与结果三个方面的指标。既要有对所取得的效果进行考核的指标，又要有对职责任务完成情况进行考核的指标，还要有对素质条件进行考核的指标。

g.导向性原则。考核指标及其权重的设计，应体现组织的政策导向，同时能充分反映组织成员的实际成绩，从而真正起到激励和引导作用。

h.适度性原则。标准既不能过高也不宜过低。

②绩效考核指标确立过程

建立绩效考核指标体系，应该包括以下几步：

a，成立制定评估指标专家组

中国科技大学知识管理研究所李志刚教授给出了选择评估指标专家组专家3个原则：一是多元化。保证了绩效管理方案的科学性、指标选取的全面性和综合性、以及操作程序的民-主性。二是专家要熟悉相应内容。尽量选取熟悉绩效管理或具有一定操作经验的专家参与。三是注意成本。专家数量、内外平衡。

b，划分责任中心，确定责任单位权重和分值

在企业中，责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。在本论文中，责任中心是指具有一定的管理权限、并具有相应的责任的市直单位、区政府和办事处等单位。

责任中心的划分是以考核为主要目的，建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。

责任单位权重的设置采用特尔菲法。特尔菲法：2v lz z\$Cf X&M0o4Yg0 让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由绩效评估部门进行汇总平均；谷逸人力资源专业博客(N!I K mz把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整；KL

? K@J?

^0 然后再给绩效评估部门来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重（一般取整数）7pI$R*But3fW0 （专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、绩效评估部门工作人员，也可以找1个外部专家）。

权重设置的基本原则： 5i lz&fiYS6sR0每一个指标的权重一般在5%-30%之间。谷逸人力资源专业博客r)e;T$y^!?Y

Y配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%；部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%；权重之和为1或100%。

依据实践经验和参考山东、辽宁等地的做法，政府城市管理部门绩效考核实行“绩效考核千分制”。。在城市管理中，市直单位由于职能不一样,考核指标就一样;区政府(管委会)、办事处（乡镇）由于、市政府工作重点不同，考核指标会有很少部分不一样，大部分相同。因此，责任单位总分值要采用分类确定：市直单位、区政府(管委会)、办事处（乡镇）分为3个等级。其计算公式如下：

单位总指标分值=（单位权重/最小权重单位的权重）x1000.

c, 指标选择及权重、分值的确定

指标选择坚持4个原则：一是适度原则。每个单位承担的任务比较多，如果考核指标面面俱到，就会需要大量的人力、物力、时间，对于促进工作、提高效率起不到应有的作用。二是综合性原则。比较指标应该能从各个角度反应政府绩效，也就是说分别从三个一级中选择具有代表性的指标。三是简要性原则。指标要层次分明，简明扼要，内容清晰，相对独立。四是可操作性原则。政府绩效比较指标要注意可操作性原则。所需数据要从现有指标中产生，数据容易采集或者能通过计算得出相应指标的数据。[1]

本论文指标选择借鉴企业关键业绩指标考核方式，确定关键业绩指标（具体后面重点论述）。

d,实行目标管理

具体来说，就是考评部门制定责任目标书，市政府主要领导与各有关单位主要责任人签订责任目标书，作为日常考核的依据。

参照Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中目标管理应遵循原则，制定如下原则：

市政府及本单位的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

必须为部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，也不可避免地会出现“扯皮”问题。

实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定奖惩。强调发挥各类人员的创造性和积极性。应允许下级根据总目标设立自己参

与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

任何分目标，都不能离开总目标自行其是。

3 绩效考评实施体系

① 绩效评估方法

有效运用考核方法的原则是：最能体现组织目标和考核目的;对被考核单位的工作起到正面引导和激励作用;能比较客观地评价被考核单位的工作;考核方法相对比较节约成本;考核方法实用性强，易于执行。

绩效评估方法有以下几种：

a.图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

b.交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

c.配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

d.强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

e.叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

f. 360度考核法:也叫立体考核法或全方位考核法。由于从不同角度对员工的评价皆有利弊，因此，近年来出现了多方人员共同考核员工的全方位绩效评价，即结合上级、同级、下级、员工自己、外部服务对象、专家的意见，从不同的角度对员工进行评价，使考核信息更全面、更详细、更具体。同时，各类信息之间能够互相补充、互相验证，从而避免单方评价的主观武断，增强绩效考核的效度和信度。其缺点是实施成本高，对考核决策人素质要求较高。

g.平衡记分卡(Balanced Score Card简称BSC):是1992年由哈佛商学院的http://cankao.gcw818.com与诺郎诺顿研究所所长http://cankao.gcw818.com在对美国12家绩效管理成绩卓著的进行一年的研究之后，总结其经验提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法考核单位(组织)前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，必须通过在客户、供应商、员工、单位(组织)流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡从战略目标出发，将传统的财务指标和非财务指标结合起来考核单位(组织)的绩效，着重从以下四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标来进行考核:财务角度、客户角度、内部营运角度、学习与发展角度。这种方法摆脱了以往单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，多角度把握单位(组织)的价值创造体系，有效的解决了传统管理体系的一个严重缺陷一长期战略和短期行动的脱节，改变了单位(组织)过去那种狭窄的绩效评价思维，推动单位(组织)自觉地去建立实现战略目标的体系。该方法是一种全方位的管理理念;既注重过去的业绩，更关注的未来的发展;能有效地将的战略转化为各层的绩效指标和行动;有助于各级员工对目标和战略的沟通和理解;利于和员工的学习与成长。

h.行为锚定等级评定法:是一种将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它根据关键事件法中记录的关键行为设计考核量表，将一些与绩效密切相关的关键行为与量表上的评分标准一一对应，即“锚定”，考核时，考核者结合评分量表给员工打分。优点在于能为绩效考核提供明确的典型事件锚定点，使考核者在评价员工时有一个相对客观的尺度。并且以文字描述的具体行为，有助于被考核者深刻了解自己工作的现状，找到具体的改进目标。但是，此方法的缺点也是显而易见的。由于典型事件的文字描述数量总是有限的，不可能涵盖被考核者在实际生活中各种各样的行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，因此，在考核时，考核者可能会不严格按照既定标准考核，影响考核的可信度。

通过对以上考核方法理论的分析研究，可以清楚地看到，每一种考核方法都有其自身的优点和缺点，所以一定要根据考核对象、考核目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法，通常要综合运用多种考核方法，取长补短，优势互补，发挥考核的作用。

② 绩效考核程序

根据实际工作，本论文实际工作采取以下程序：

步骤1，制定工作方案，选择评定者，进行考核前动员。

实行360度考核，评定者至少有五方：一是下级满意度评价，二是上级满意度评价，三是同级满意度评价，四是群众满意度评价。以上四种可以发放“满意度评价表（见附件2）”来评价。最后一项是，考评单位根据目标责任书制定检查评比评分表，采取明察、暗访等方式进行考核。同时，在考核中，考核人员都存在着一种心理偏差，这些心理偏差直接影响着考核效果。因此在考核前应有针对性地宣传动员,向他们宣传考核的科学性、目的和意义、考核方法的合理性及考核的有关纪律和要求。 5c\*MDJ#http://cankao.gcw818.com'rAUjx

步骤2，确定评估的时间安排。

时间安排有很多种，不管安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理必须是不间断的。

步骤3，考核方式及地点的选择。

考核方式有集中和分散两种。集中考核就是将考核者集中在某一场所进行考核。分散考核就是在明确考核要求以后，考核者各自分散对照参照标准进行考核。考核时可根据实际情况选择具体的考核方式，有时也可以将两者结合起来使用。 5c\*MDJ#http://cankao.gcw818.com'rAUjx

步骤4，考核的具体实施。

在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况的了解，对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。 5c\*MDJ#http://cankao.gcw818.com'rAUjx

步骤5，评审。

考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。 5c\*MDJ#http://cankao.gcw818.com'rAUjx

步骤6，评价申诉。

评价申诉应该包括：申诉、复核、反馈、监控四个步骤。具体来说，被评估部门提交评估申诉，评估者和民-主管理部门进行复核，评估部门反馈复核评估结果，绩效管理委员会对整个评估结果复核进行总体监控。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索管理部门绩效考核标准。

【管理部门绩效考核标准】相关文章：

医生绩效考核标准方案（通用12篇）03-10

绩效考核细则07-27