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薪酬绩效考核案例
第五章 绩效考核方案和案例
第二节 绩效考核案例
二、绩效目标制定与分解——GK公司薪酬绩效考核案例(上)
(一)背景介绍
GK公司是国有控股制造企业,公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复合材料的主要材料,而电子布是电子工业的基础材料。这两种产品所需主要原材料相同,制造工艺也很相似,但这两种产品的最终使用市场具有很大差别:一个主要用于建筑领域,另一个主要用于电子领域。
公司实行直线职能制组织结构,公司下设七个部门、两个车间,分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售,销售二部负责电子布的销售。
GK公司自从去年开始对各部门负责人实行年薪制,并将考核结果和薪酬挂钩,总的来说,去年的绩效管理工作取得了一定成效,公司的整体业绩大幅增长,当然这与国家刺激房地产行业投资,导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。
去年,公司给销售一部制定的销售目标是20000吨,销售收入1.6亿,实际完成30000吨,销售收入3.3亿。按照原来的承诺,销售收入增加多少,销售一的年薪和其他员工的奖金就增加多少(销售二部适用同样政策)。年底绩效考核时,销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上,而销售二部刚好完成目标,如果根据原来的约定,销售一的年薪将是销售二的两倍。很多部长向公司陆总经理反映这种不合理情况,认为销售一部的业绩很大程度上是市场的原因,而不是这个部门员工工作努力的结果;很多部门抱怨给自己部门目标定的过高,给销售一部定的目标过低。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大难题,对此,陆总经理向人力资源部张部长征求意见。
张部长今年38岁,理工科出身,大学毕业后一直在GK公司工作,两年前被提拔为行政人事,具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。
张部长认为,如果完全按照原来的约定处理,的确对其他部门是不公平的,会影响员工的积极性;但如果不按原来的约定兑现承诺,恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和既定政策的严肃性,张部长建议调整销售一部的年度经营目标。
陆总经理觉得张部长的建议还是可行的,因此与销售一部的孙部长进行了充分沟通。
12月25日上午 公司总经理办公室
陆总经理:“过去的一年你们部门工作很有成效,超额完成了任务,给公司做出了重大贡献。”
孙部长:“应该的,还不是公司领导有方啊!”
陆总经理:“不是领导有方,是市场行情好啊,房地产行业投资快速增加,带来了增强材料的巨大需求。”
孙部长:“就是就是。”
陆总经理:“年初你们部门定的目标是多少呢?超额完成了多少呢?”
孙部长:“年初定的目标是销售收入1.6亿,实际完成3.3亿,超额完成1倍多。”
陆总经理:“哦,看来年初给你们部门定的目标太低了,我们年初对市场情况的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整,你怎么看呢?”
孙部长:“调整一下目标,我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说,恐怕有点儿不公平啊……您知道,这一年来,他们不是在路上,就是在和客户周旋,或者在公司加班,销售人员的辛苦您知道的啊。”
陆总经理:“你们部门是很辛苦,但销售二部的员工也很辛苦啊。如果按照原来的目标计算,你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。我认为这样也很不公平,会对二部员工的工作积极性带来影响的。”
孙部长看着陆总经理没有说什么,其实他心里想着:“他们哪有我们辛苦啊,这一年我们忙得团团转,你看二部的员工很轻松。”
陆总经理继续说:“我看这样吧,把你们部门的年初目标调整为2.8亿,增加1个亿,你的意见怎么样?”
孙部长:“目标调整的太高了吧?年初做目标的时候计划销售20000吨,而实际销售30000吨,从销售量来看,增长50%呢。这已经剔除了价格上涨的影响了,但是如果目标调整为2.8亿,我们实际超额完成不到20%啊。”
陆总经理:“你倒是提出了一个思路,这样吧,你们的目标调整为年初计划销售量乘以实际单位销售价格,这样你有什么看法?”
孙部长是个非常精明的人,各种数据都在他心中装着,年初制定销售目标的时候预计销售价格是每吨8000元,实际全年平均销售价格是每吨11000元,年初制定的销售计划是销售量20000吨,实际完成30000吨。这样看来,销售目标可能变为2.2亿元了,这是孙部长最满意的结果了。经过一番思考之后,孙部长说:
“这种调整方法还是比较科学的,一方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响,同时仍然鼓励员工尽量多地销售公司产品,我认为还是比较合理的。”
陆总经理:“如果你没有什么别的意见,就让人力资源部重新测算一下你们部门的绩效目标,年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你们部门继续注重开拓市场,注重维护客户关系,明年争取更大的成绩。”
元旦过后,各部门的最终绩效考核结果出来了,除了销售一部的员工外,各部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪,因为按照年初的目标计算,平均每人的年终奖金能有3万元,而调整目标后,每人平均减少1.5万元,销售一的年薪也由20万降为15万多。
虽然顺利解决了由于目标制定不合理带来的绩效考核不公平问题,但陆总经理对于如何避免下一年度绩效考核再次出现同样问题,以及如何制定科学、合理的绩效计划,并使绩效计划得到落实以切实提高绩效管理的效果,感到很困惑。通过这次事件,陆总经理意识到绩效管理非常关键的一步就是目标制定要科学、合理,同时绩效目标应该根据外部环境的变化及时进行调整,而不能到期末考核时再进行调整,那样一方面会挫伤员工的积极性,同时也会影响公司的组织信用。
陆总经理指示人力资源部张部长总结去年薪酬绩效管理的工作经验,重新修订薪酬绩效管理制度,使新一年的绩效管理工作能够促进公司业绩进一步提升。
经过几天的准备,下一年度薪酬绩效管理思路基本成型了,公司陆总经理非常认可新的薪酬绩效管理思路,指示人力资源部计划筹备召开公司年度工作会议,会上宣传、贯彻公司新的薪酬绩效方案,公司总经理与各部门负责人签订目标责任书。
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