直营店薪酬制度

直营店薪酬制度

根据加盟店及直营店，各自实施不同的薪资制度，选择几类具有代表性的薪资方式进行考察分析，以便不同区域分店采用更加合理有效的发放制度，促进店面的有效激励：

l       薪酬的制定方法

一、固定工资+年终奖金

方法：店员、店长每月工资固定为xx-x元，年终奖金按照销售情况每人分得xx-x元，店长奖励xx-x元。

优势：人员相对比较稳定，管理简单，核算方法简便。

劣势：激励的时间段过长，员工的积极性不高。

适用分店：店长、店员是自家亲戚或加盟商比较信赖的人员。

二、底薪+提成+工龄工资

方法：店长、店员月底薪XXX元，店长每月XXX元的店长绩效。提成X元/条/人。店长做满一年以后加XX元/月的工龄工资。店员做满一年以后加XX元/月的工龄工资。目前大部分分店使用的是这种方法。

优势：有一定的激励作用，基本上体现了多劳多得，团队相对比较稳定。

劣势：店员销售没有目标，缺少挑战，容易使人乏味，枯燥。工作缺少激-情与创新。不能很好的激发主人翁精神。

适用分店：适用于新开业的分店。

三、底薪+个人提成+团队目标提成

方法：每人每月有固定的底薪，谁销售谁提成，提成的标准为X元/条。每月由分店经理制定一定的销售目标，团队总体完成目标量以后每人额外再加XX元的奖励。销售量较大的分店可以专门聘用一位裁缝做售后服务。裁缝的工资是固定的。

优势：体现个人能力，相对比较公平，提高店员工作的积极性，快速提高店员的个人能力，加强竞争意识，团队目标提成促使团队共同进步。

劣势：店员之间容易产生矛盾，缺乏团队配合意识，无人愿意主动做服务。

适用分店：适用于商场内的分店或店员能力悬殊的分店。

四、底薪(任务量)+提成

方法：

部分地方店员难招聘，店员只注重底薪标准。我们可以使用此种方法。底薪比当地水平略高一两百元，分店经理制订一定的销售任务量，完成任务量以上的部分进行提成。例如：当地店员平均底薪为300元+销售提成，我们的工资=底薪(300+固定销售任务量/月*X元/条)+超出任务量以上部分的数量*X元/条。任务量的制定一定要合理(参考：可以是保本量或略高于保本量)不可定的过高，否则失去激励的目的。

优势：容易吸引应聘者，从中择优录取。有一定的激励作用。人员基本比较稳定。

劣势：容易滋生店员的惰性，没有危机感。

适用分店：人员较难招聘的县城分店、新开业的分店、长时间招聘不到店员的分店。

五、基本工资+绩效+目标提成+工龄工资+年终奖金

方法：

1、基本工资=当地基本工资

2、绩效为店长绩效与店员绩效，分为三个或四个等级，每月由考核人对被考核人进行绩效考评，根据考核标准核定级别。经理考核店长，店长考核店员。假设店长绩效分为三个等级;一级XXX元/月;二级XXX元/月;三级XXX元/月;

经理可以根据以下四个指标每月对店长进行考核定级

1)销售目标的完成情况

2)对分店经理指派任务的执行情况

3)人员培训与管理情况

4)库存掌握与调配情况

设定店员的绩效为三个等级;一级XXX元/月;二级XX元/月;

三级XX元/月;

店长可以根据以下四个指标对店员进行考核定级

1)销售技能

2)工作执行与配合方面

3)顾客对其服务的满意情况

4)工作态度与业务创新方面

3、目标提成的制定方法：每月由各店店长、分店经理共同制定销售目标，提成金额根据以下完成目标量的标准提成;

提成标准：完不成目标量：X元/条/人(参考：0.4元/条)

完成目标量：X元/条/人(参考：0.6元/条)

超额完成40%以内(包含40%)的部分：X元/条/人(参考：1元/条)

超额完成40%以上的部分：X元/条/人(参考：2元/条/人)

注：断码裤不参与普通提成

例如：分店的目标量为400条，实际销售600条

提成金额为：目标以内提成A =(400-断码)*0.6

超额40%以内的提成  B=400*40%*1=160

超额40%以上的提成  C=(600-400-400*40%)*2=80

提成金额=A+B+C

4、工龄工资参照第二条;

5、年终奖金

超出年目标量的 5%-9%，店长奖励现金XXX元;

超出年目标量的10%-19%，店长奖励现金XXX元;

超出年目标量的20%-29%，店长奖励现金XXX元;

超出年目标量的30%以上，店长奖励现金XXXX元;

备注：现金可变现成实用的生活用品，一是让员工有长期的满足感，二是避免员工有充足的现金而投资其他项目。

优势：此种方法是一套比较系统与完善非常有激励效果的方案，每年、每月、每星期、每天都制订目标，使所有人员工作有了目标与方向，工作具有挑战性和新鲜感。能很有效的实现员工自我管理。

劣势：核算较为复杂，目标量的制定比较难判定。新开业的分店执行难度较大。经理需要定期对分店所有人员考核定级以示公平。

适用分店：省会、地级市竞争较激烈的分店、经营稳定、一人有两家以上的分店最为适用。

六、店长承包制:

方法1：分店销售较稳定，经理有多个分店，店中有稳定的欲求发展的店长，可以施行店长承包制。店长每月有固定的工资(略高于店员月平均工资)，分店经理根据往年的销售量，制定本年度的销售任务。本年度的销售任务可以比往年销量多增加10%-20%的自然增长率。超出任务量以上部分每条X元的提成(参考5元/条—10元/条)。

方法2：与店长合作，经理投入资金股，店长投入技术股，分店盈利的净利润按照一定的比例进行分配。一般是四六分成或三七分成，资金投入方占多数。实行利润分红制的店长每月只享受固定的生活费用开支。

优势：充分调动了店长的积极性，使店长具有主人翁精神，能控制费用成本，分店有专人负责，加强了分店的经营管理。

劣势：核算方法复杂，合适的店长比较难寻找，店长必须具备一定的管理能力，受市场环境的影响较大。

适用分店：经营管理有两家以上的分店，在不同区域、不同市场，经营时间较长、较稳定的分店。

l       分店的实行与使用

一、     新开业的店铺

新开业的店铺人员的招聘与稳定是最为重要的，新应聘的店员一般对基本底薪比较重视，不太看中销售提成，而分店经理在管理前期对店面的销量预测也不是很准确。所以我们一般采取底薪相对较高，销售激励相对较少的方法二、三、四。这时基本底薪与销售提成的比例基本上为5：2的比列。

二、     经营半年以上，且销售基本比较稳定的分店

经营半年以上的分店，最需要的是提高店员的工作积极性，加强员工的管理，提高销售量。所以薪酬中的销售提成是最能激发员工的工作积极性。分店经理经过半年的经营管理基本掌握了分店的销售规律，这时我们就可以实行本方法中的第五套方法中的目标提成制。可以适当的降低底薪，提高销售提成。这时的基本底薪与销售提成的比列基本上为5：5的比例。

三、     经营一年以上且销售比较稳定上升的分店

经过一年的经营与管理，分店已基本上走向良性运转，分店经营的稳定与上升是最为重要的，分店经理也需要发展壮大。所以分店经理需要授权，挑选合适的人选当选分店店长，这时最需要的是培养店长的管理能力，加大对店长销售管理方面的绩效激励。所以对店长的绩效考评是最为关键的。对店长每月实行绩效考评与店长参与年终销售激励是最为合适的。

四、     分店经理管理经营两家以上的多店

拥有两家以上不同区域的多店经理一般使用的是合伙制或店长分红制，分出一部分管理绩效与分店利润给分店的管理者，提高分店管理者的工作能动性，也可减轻分店经理的管理负担。我们一般可实行以上方法中的第六种方案。

总结：总之新酬方案的制定一定要有激励作用，充分体现员工的能动性，也要结合自身的管理精力与能力，根据分店的经营状况作一定的调整。

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