车间班组管理绩效考核

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车间班组管理绩效考核

10月我们临海市空气分离气体有限公司顺利通过ISO 9001:2000标准质量管理体系的认证，企业逐步建立健全各项程序、规范和制度，完善了组织结构，把企业从原来的“人治管理”逐步发展为“制度化管理”，且开始发展为“人本管理”。

车间班组管理绩效考核

为使车间、班组管理也与公司制度管理相适应，公司于20xx年11月开始着手重点抓车间、班组内部管理。因为班组是企业顺利生产的第一道防线，是企业的细胞，最基层的群体，一切规程、措施都要靠班组认真贯彻，一切生产任务、工作目标都要靠班组去完成，如果在生产过程中有一个班组出了纰漏，就会给企业总体目标的完成带来负面影响，所以必须加强班组建设。

那么，怎样来加强班组建设呢?下面我就来谈谈我们临海市空气分离气体有限公司实施“绩效考核”(所谓“绩效考核”就是对车间、班组、员工所做的工作业绩与工作效果情况进行收集、分析、评价与考核)，加强车间、班组建设的一些措施以及体会。

1.引进“他山之玉”，奠定优化基础

我们首先组织班长助理(助理相当于副班长)级别以上的员工学习《海尔中国造》管理模式，要求他们每读完一节就进行总结，并指出《海尔中国造》这书中的管理优点，本公司可以引用的地方，联系实际指明本公司目前存在的不足及需改进的地方。通过此书的学习，各基层干部的思想观念发生了质的转变，为绩效管理的实行奠定了思想基础。

2.制订六项考核，“责任到人”管理

我们根据实际生产的工作情况，制订出“六大项”考核内容，即“质量、安全、环卫、能耗、超产、遵纪”，把质量目标分解到基层，并把此“六大项”考核指标发放到车间，由车间主任召集班组成员召开会议并对考核项目制订出管理制度与实施细则。由于此考核制度是由班组成员共同参与制订与修改，是代表员工的自身利益，可操作性强，所以很快成为员工的自觉行动，迅速形成群众行动，这就是将管理由“强制”变“自觉”，并由“自觉”形成“合力”。但是，要持久地做好车间、班组的内部管理工作，最主要的是“责任到人”，做到“事事有人管，人人都管事”，则事事都能管好。如将车间设备、场地卫生落实到车间，由生产技术部组织相关人员进行统一考核。通过“绩效考核”后，大家积极性都比较高涨，文明生产大大改善，并不断持续改进。特别是三车间所负责的车间卫生区域经考核一马当先，一车间其次，二车间稍差。于是，有的车间成员就议论开了，为什么总是三车间第一名呢?是不是考核人员存在偏心呢?后来领导与他们沟通，共同分析，统一认识，认为三车间是把公司的思路继续扩展与引伸——将车间所属卫生区域划分到班组，班组再将其划分到每个职工，真正做到了每根管子、每张玻璃、每块地皮……都有人负责，采取了“责任到人”的管理模式;而一车间采取的是基层领导靠身先士卒的领导模式，发动人人参与集体活动，靠的是精神领导，但效果居中，比不上“责任到人”的管理模式;二车间提倡的是“大锅饭”——轮流搞清洁的模式，故卫生状况较差。

从以上三个车间的管理模式就足可看出“责任到人”的效果。通过三个车间坦诚沟通与探讨后，各车间、班组都实行“层层考核”和“责任到人”的管理模式。自此之后，三个车间的卫生状况都比较好，并不断提高，目前已基本找不出明显的不满人意之处，真正做到了像《海尔中国造》一书中所提的“一块玻璃有人负责”的状态。

3.全员一起参与，专人检查考核

要使新管理制度顺利执行和新管理模式长期运行，除了需要上级领导的认同与支持外，还要对下级人员进行充分的宣传，使其在观念上认同，心底里接受，行动上实践，不然的话很难开展工作。例如在推行“绩效考核”之前，我们临海空气分离气体公司东塍分公司卫生方面比临海总部做得好，但推行“绩效考核”后，卫生仍保持在原来状态，且远落后于临海总部，并对考核结果持很多疑义。究其原因是由于员工的观念没有改变，是分公司领导未参与管理制度、管理模式的探讨与制订，对新的“绩效考核”管理制度不甚理解，而总公司实施“绩效考核”后卫生状况持续改进，对检查的要求也随之提高，但东塍分公司的员工还持原有观念与卫生要求，没有与时俱进，通过一段时间对分公司各员工进行新管理理念宣传后，使他们首先在观念上也得到认同，行动上迅速跟上，目前与临海总部不分上下。

制度的贯彻，还需要有专人检查、监督与考核，才能长期有效的执行。因为只有在执行中，不断的沟通、改进，才能使制度完善，制度的完善才能使企业管理更加有序，不断优化。

4.进行动态管理，精神物质同奖

在实施“六大项”考核时，除了对各项考核进行月汇总之外，还将考核结果公布在公告栏上，进行动态管理;并要求各车间针对考核情况，相互进行学习与探讨，按“PDCA(计划、执行、检查、改进)管理模式”对月考核结果采用“人、机、料、法、环境”相结合的分析原理，进行总结与分析，找出问题，列具纠正计划，并对整改实施的过程进行监督，这样既能提供车间主任、班长自主管理的机会，又会提高目标管理，使公司或部门(岗位)不断持续改进，找出问题，改正错误。

另外，对每季度考核最优秀的车间、班组，授予 “优秀车间”、“优秀班组”的称号，并发放一定数量的奖金。通过精神奖励与物质奖励相结合的方式，使每位员工的斗志更加昂扬，后进的变压力为动力，保持旺盛的工作热情，出色地完成组织目标。自实行“绩效考核”后，无人为造成的安全事故、违章违规责任事故发生，产品能耗也有所下降，使空分车间成为本公司2003年度参加“临海市模范集体”参赛的代表。

5.不断持续改进，按时总结提高

在月考核实施较为成功后，又将其深化到“周考核”，并确定“车间主任周例会”管理模式——每周由车间主任主持召开所辖岗位的班长助理级别以上的员工会议，根据本周“六大项”考核情况，按“PDCA管理模式”的方式，对本周车间的总体工作情况进行总结与分析，然后各班组长汇报本周生产设备的运行情况并反馈各位员工的工作表现。车间主任根据本周工作的不足之处及各人员反馈的问题，进行总结与分析，列具整改计划，由专人进行跟踪，并在下周会议中进行分析——此整改计划的实施，是否达到预期的效果。这样，不仅使班长助理以上的管理人员掌握了对本车间的工作情况，而且不断提高了管理业务水平。

作为危险化学品生产经营企业，除了对车间、班组实行“绩效考核”之外，坚持班前会尤为重要，每天上班前15分钟，由班长主持会议，对上一班发现的问题和班组成员的工作情况进行总结与分析，明确各岗位的注意事项，然后由班长助理对工作进行安排，再由班组成员叙述一遍本岗位的工作内容、要求与注意事项。通过班前会的召开，就犹如一次短期培训，加强了企业的基础管理，不断地提高了本班组员工的技术、业务水平。

另外，在采取“绩效考核”和“PDCA管理模式”进行内部管理后，还要加强及督促各基层干部写好工作总结。要求每个干部通过每周“绩效考核”情况进行工作总结，月末对本月、季末对全季度及年底对全年度进行工作总结，这样不仅有利于工作的查证，也能提高各基层干部的管理能力。

通过“绩效考核”制度的实施，“责任到人，逐层检查”的管理模式，加强了公司员工的参与意识和自主管理水平，从原先的“强制执行”变成“自觉行动”。

6、采用绩效考核，实际效果明显

通过实施“绩效考核”，使“质量、安全、环卫、能耗、超产、遵纪”六大项考核都得到了质的飞跃——生产过程中设备长期持久稳定，安全优质生产，节能降耗，生产工艺不断改进，运行成本不断降低，技术水平不断提高，与2003年度同期相比，生产成本平均下降2%。特别是在本年度将绩效考核与物质奖励相结合之后，激发了各员工的创造性，针对当前能源紧缺、用电紧张状况对相关生产工艺进行了一系列技术改造：(1)对空压机空气进口管道采取外接方法，降低了吸入空气的进口温度，增加了空气量;(2)采取回收空压机热量的措施，减少加热炉耗电量，较改进前每天节电240度;(3)对1号、2号液化装置的膨胀机喷嘴进行改装，提高了液体生产量，每天增加1.5m3，等等。通过以上的技术改造，降低了设备能耗，节约了生产成本——年生产成本节约80余万元。通过加强技能管理，提高了生产设备的稳定运行，使人为质量责任事故为零，确保了产品质量。在安全生产方面，自实施“绩效考核”后，员工加强了安全意识，在工作中时刻牢记“安全第一”，到目前为止公司尚未发生任何性质的安全事故。

7.下步继续深化，促进持续发展

班组是企业现场管理的承担者，是企业落实完成各项生产任务、落实安全措施、提高经济效益的奠基石，是推动企业技术发展、革新进步、增强企业竞争活力使企业立于不败之地的源头——只有强化源头管理，企业才会持续发展，这是我们的切身体会!

那么在今后管理中怎样来强化源头管理，深化“绩效考核”，促进企业持续发展呢?我公司将主要采取以下措施：

(一)加强对员工理论知识与实践操作的培训与考核，因为人是生产力诸因素中最活跃、最积极的因素，特别是随着公司规模的不断扩大，增添了大量的新员工，要对其进行从头培训，为不断提高员工的技术素质和员工操作技能，促进生产设备的稳定运行，本公司采取将新员工放到岗位第一线进行培训，每日由该岗位人员进行培训，并制定《操作工技术等级标准》和《新员工进厂培训计划》以及准备编制一本专业的培训教材，进行系统的专业培训。

(二)在采取“责任到人”文明卫生考核制度的基础上，实行6S管理——对生产车间的工作环境按6S要求进行“安全、整理、整顿、清扫、清洁、素养”，做到物资定点摆放、厂区标识规范化。

(三)在安全方面坚持“以人为本，安全为天”，着重于抓班组安全员建设，主要是做到“四勤”，即脑勤——勤于学习，腿勤——勤于检查，口勤——勤于要求和提醒，手勤——勤于寻找安全因素，消除隐患，营造安全环境。

(四)在对班组实行“绩效考核”的基础上，将班组考核深化到每天对各员工的工作进行量化考核，并将考核结果与员工的经济收益与职位升迁相挂钩——作为各基层干部、员工职位调动、季度奖金及年终奖金发放的主要考核依据。

(五)加强设备日常使用维护管理，制定设备维护保养计划，以保证设备经常保持良好的运行状态，确保设备安全、稳定、有效的运行，实现最佳效益。

总之，临海空气分离气体有限公司在对车间、班组管理中，以“绩效考核”为方法，务真求实，与时俱进，将继续努力实现“安全生产无责任事故”，为顾客提供“安全、优质”的服务和“高效、满意”的产品。虽然，我们的管理已初见成效，但与兄弟单位相比还存在不少差距，望能得到各位的赐教

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