连锁门店薪酬管理制度

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连锁门店薪酬管理制度

一、薪酬体系设计指导方针

连锁门店薪酬管理制度

薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分,是实现吉峰企业集团科学化、规范化的必要基础性工作。根据基本的薪酬理论和薪酬功能以及影响企业薪酬的内外因素，结合行业基本情况和企业自身特点，有计划，分步骤，积极稳妥地筹划并实施一套科学合理和行之有效的薪酬体系，已显得十分必要。为此，吉峰企业集团薪酬体系设计的指导方针是：

本着公平与效率兼顾的原则，适应连锁化、集团化发展战略，稳步实现工资基本形式的多样化。

做好工作分析、职务评估等基础性工作，不断规范和完善结构工资制、提成工资制、专业技术与管理人员双轨制及高层管理人员年薪制等工资形式，提高工资政策的完整性和灵活性。

提倡和完善职工福利的货币化与工资化政策，不断完善包括薪酬体系、绩效考核体系和福利体系在内的公司治理机制。

本着激励与约束并举的原则，健全风险管理，完善内部股份、股份期权等长期激励机制，促使收入结构的多样化与合理化。

二、主要工资形式

公司主要采用结构工资制、提成工资制、协议工资制、固定工资制四种方式，以月薪制为基础，以结构工资制为主体。具体适用对象为：

结构工资制，主要适用于已稳定发展的各控股子公司、部分全资子公司(分公司)、事业部及职能管理部门。

提成工资制，主要适用于部分处于起步阶段、经营绩效易于量化到个人或班组或经营情况尚不稳定的子公司、事业部的一线员工或部门。

固定工资制,主要适用于基层文员或后勤服务保障人员,如司机、保安、保洁员、打字员、图书管-理-员、档案员等。根据各职位工作量的大小,在保证工作质量的前提下,提倡安排一人多岗。

协议工资制，主要适用于公司聘用急需的各类专业人才、非全职人员或临时合作人员，如某专业领域顾问、临时抽调人员等。

三、结构工资制主要内容

(一)结构工资制的差别管理

根据公司盈利能力，结构工资制实行差别管理，即根据各子公司及事业部年度税后利润大小把各子公司分为A、B、C、D、E五个级别：

A类公司，年度税后利润75万元以上的子公司;

B类公司，年度税后利润50--75万元的子公司;

C类公司，年度税后利润30--50万元的子公司;

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D类公司，年度税后利润15--30万元的子公司;

E类公司，年度税后利润15万元以下的子公司。

(二)结构工资制主要内容

1. 基本工资，是保障员工基本生活的工资形式。本年度所有员工均为每月500元。

2. 驾驶津贴

(1) 获得C照级别驾照，实际驾龄1年以上的非专业驾驶人员，给予50元津贴;对C照专业驾驶人员，给予100元津贴。

(2) 对B照专业驾驶人员，且驾驶对应车型人员，给予100元驾驶津贴;对驾驶技术优秀且有较好维修保养能力的，给予150—200元津贴。

3. 学历及职称津贴

第一档，职高、三年制中专学历，给予50元津贴;

第二档，1990年以前毕业的中专学历或四年制中专学历，或者获得与岗位直接相关的助理级专业职称，给予100元津贴;

第三档，第一学历为中专学历或大专学历，通过进修获得与岗位直接相关的大专学历(第二学历)，给予150元津贴;

第四档，大学本科学历，或者获得与岗位直接相关的中级专业职称，给予200元津贴;

第五档，(经过公司计划批准的)工商管理研究生课程进修班结业及以上学历，或获得与岗位直接相关的高级专业职称，且岗位表现较好的，给予300元津贴。

特别说明:① 与担负岗位不相关的学历或职称，原则上下降一档。② 非学历教育获得的学历证(如函授、夜校等)、党校系统的学历证书、非国家法定机构统一考试获得的职称证书,须由公司人力资源部组织考核,适当参照对应档次或下降一档执行。

4. 企业工龄津贴：根据在本企业连续工作年限的前5年，每满一年给予30元企业工龄津贴，自第六年起不再增加企业工龄津贴;实际企业工龄津贴已超过本规定上限的，维持现有企业工龄津贴。

特别说明：① 因故中途离开本公司时间达3个月以上,又重新加入本公司工作的,原有企业工龄不予计算工龄。②超过国家法定退休年龄(男60岁，女55岁以后的工龄)不再计算企业工龄。

5.工作能力津贴

本津贴是对员工胜任岗位职责必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的补偿。这些知识和技能大致分为两大类：①实际操作的工程技术类(如维修、电脑维护等);②经营管理类(如会计、人力资源、营销等)。本项津贴须结合”绩效考核方案中工作能力”的考核要点所进行的定期考核结果。它包括三个方面：

(1)专业技能。与担负岗位相对应的专业领域的理论、原则和方法的了解或掌握程度，可定性描述为6等18级：

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第一等,具备基本的职业基础知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的后勤支援性工作。

第二等,具备初等的与岗位相适应的业务知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的辅助性工作。

第三等，具备中等的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员指导下可以分担(分摊)一部分专业性工作，对于会计、人力资源、营销等专业类工作，原则上还应获得助理级专业职称。

第四等，具备较高等级的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员协助下可以负责某一类专业性工作;对于会计、人力资源、营销等专业工作，原则上还应获得中级专业职称。

第五等，具备熟练的专业知识，可以独立全面负责某一类专业性工作。

第六等，精通某一类甚至相关类别专业知识，可以指导或领导某一专业类工作。

特别说明：对于处于本项第三等及以上等级工程技术类员工，通过在职学习，具备本项第三等级所要求的营销类专业知识水平，可以上靠一个等次或一个级次;如系营销类员工，获得对应工程技术类专业知识水平，亦照此原则上靠。

(2)组织管理能力。是指利用自已所能支配和借助的企业资源进行计划、组织、实施、控制及协调等活动，从而达成组织目标的技巧和能力。组织管理能力等级可定性描述为6个等级：

第一等，具有起码利用岗位直接资源，基本完成本职工作目标的技巧与能力。

第二等，具有一定口头表达能力和协作意识，在主管人员指导下，具有利用与岗位直接及紧密相关的资源,较好地完成本职工作目标的技巧与能力。

第三等，具有良好的协作意识和沟通能力，口头表达流畅，乐于助人，有较好的帮扶意识;在主管人员指导下，具有利用与岗位直接及紧密相关的资源,能娴熟处理日常事务，圆满完成本职工作目标的技巧与能力。

第四等，具有积极的协作意识和沟通能力，主动服务观念强，合理带好部属或助手;决策合理，执行力较强;在主管人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源,较好地负责一定范围的组织管理工作。

第五等，具有较为深刻的说服务力、影响力及培训能力，部属或助手成长快;决策科学、合理，执行力强。团队氛围好，工作环境融洽，在主管人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源,高质量完成一定范围的组织管理工作。

第六等，具有灵活运用并挖掘多种资源,创造性完成具有挑战性组织工作的能力与技巧。

(3)综合与创新能力。是指合理利用企业对内和对外两种资源，善于审时度势，实现工作价值提升的技巧与能力。综合与创新能力可定性描述为4个等级：

第一等，能比较合符规范地、按时按质地完成日常工作。

第二等，有一定的自我学习能力，不墨守成规，思路清晰，对经常性及程序性工作处理娴熟，极少差错;具备一定的与岗位工作相匹配的资料收集、整理与书面表达能力。

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第三等，善于学习、总结和提炼，工作富有预见性，时常有针对性强的工作建议和改进意见，对非程序工作、流程或突发事件能作出明智判断与合理规划，决策较为果断，执行力强;具有很好的与岗位工作相匹配的资料收集、

整理与书面表达能力。

第四等，在自已所属及相关专业领域内，具有创新精神和远见识卓，善于从僵局中寻找突破口，具有攻坚精神。

将构成工作能力三个方面的专业技能、组织管理能力、综合与创新能力的等级组合成工作能力津贴等级表(见表1)，据此对员工进行评价并套级，相邻等级之间保持10%-15%级差(为方便均保留为整数)。工作能力津贴的计算公式如下：

工作能力津贴=专业知识水平所对应的基准津贴×组织管理能力等级系数×综合与创新能力等级系数

表1 工作能力津贴等级表

工作能力考核因素能力等级、能力基准津贴及系数

专业

技能等级123456

能力基准津贴8090105120140160185215250290335385445510585675775890

组织管理能力等级123456

系数1.001.101.211.331.531.76

综合与创新能力等级1234

系数1.001.101.271.45

套级原则：在同一津贴等次中具体选择级次(上中下)，应参照职位所处工作环境中对完成工作时需要创造性思维的程度：

常规性、标准化、模式化的职位，靠较下的级次，如打字员、基层库管人员、开票员、出纳等;

② 广泛规定的(无明确标准)、需随机适应的职位，靠居中的级次，如技术服务人员;

③ 抽象规定的、无先例的，需创新应变的职位，靠较高的级次，如专业营销人员、高级企业管理人员。

6.特殊津贴

(1)对在营销、企业管理、专有知识、客户网络、公共关系等方面具有公司急需的资源，对公司现有业绩或未来核心竞争力构建具有重要作用的，视情况给予特殊专长补贴，幅度在150～500元之间。

(2)对工作环境较为艰苦或危险性较高的，视情况给予特殊工作环境津贴，幅度在50～200元之间。

7.职务津贴，是指对因担负一定领导职责付出超额劳动的补偿。

(1)等级和标准: 职务津贴分为10个薪等、38个薪级，具体标准为(详见表2)

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表2 职务津贴等级表

薪等薪

级职务

津贴级

差各部门及子公司职务类别职务

津贴薪

级

总部A类公司B类公司C类公司D类公司E类公司

112525业务主办

业务

主办业务

主办251

250502

375753

4100部门经理助理1004

5125部门经理助理1255

6150部门经理助理1506

2720140二级部门经理助理部门经理助理部门经理助理部门副经理2014

8250部门副经理2508

9300部门副经理3009

31035050二级部门副经理部门副经理部门经理35010

11400部门副经理部门经理40011

12450部门经理45012

41350050二级部门经理部门经理50013

14550部门经理

总经理助理

55014

15600总经理助理

60015

516700100一级部门经理助理或部长助理总经理助理70016

17800总经理助理

80017

18900总经理助理副总

经理90018

619900100一级部门副经理或副部长副总

经理90019

201400副总

经理100020

211100副总

经理110021

221200总经理120022

7231200150一级部门经理或部长副总

经理总经理120023

241350135024

251500总经理150025

261650总经理165026

8271650200总经理助理 165027

281850 185028

292050总经理 205029

302250225030

9312250300副总经理 225031

322550255032

332850285033

343150315034

10353150400总经理 315035

363550355036

373950395037

384350435038

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(2)对应关系

1) 职务津贴，原则上每年调整一次;年度中间任命的，自任命期下月开始执行。

2) 内部员工晋升，一律从相应薪等的第一个薪级对应职务开始(即每个薪等第一个级为见习期，见习期一

般为3 个月，最长不超过6个月)。

3) 对外引进人才的薪等薪级，试用期满综合考评后针对具体情况决定。

4) 年度绩效考核后的对应原则：

① 年度绩效考核为“优秀”等级的，在薪等序列中上靠一个薪级;连续两年为“良好”等级以上的，上

靠一个薪级。

② 年度绩效考核为“不合格”等级的，分别下靠1-2个薪级，或取消职务津贴;连续两年考核结果为“合格”等级的，分别下靠1-2个薪级(可以突破薪等)。

③ 年度绩效考核结果虽不属于“合格” 或“不合格”等级的，但连续两年为所属职位段最后两名的，下

靠1个薪级。

5) 对新开发业务项目或新设立的子公司、事业部，员工职务津贴的确定须参照原工作岗位或类似员工的情

况确定。

四、固定工资制适用办法

1.驾驶员、保安、门卫等工勤人员，其薪酬水平参照同行市场调查情况，实行固定工资制。同时，综合其各方面表现，适当确定绩效工资。

2. 鼓励工勤人员一岗多能，提高工作的复合性并稳步提高其薪酬水平。

五、提成工资制适用办法

1.实行提成工资制的子公司、事业部，其薪酬水平可灵活制定，具体办法另行制订。

2.对经营绩效易于量化到班组或个人的子公司、事业部的一线员工或部门，尽量推行“底薪+提成”的工资形式。

六、集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法

1. 总部派驻各子公司行政财务专员，派驻各事业部的行政财务专员、采供专员，其基本工资、职务津贴标准分别由集团管理办公室、集团运营办公室征求所在子公司、事业部负责人意见后提出方案，经集团董事长审定，由所驻子公司、事业部直接发放;应计提的绩效工资，分别统一归并到集团管理办公室、集团运营办公室，集团管理办公室、集团运营办公室统一对所有行政财务专员、事业部采供专员考评。

2.为健全公司治理机制，由集团董事会推荐到各子公司出任执行董事或副董事长并承担“双主管制”职权的在

职副总、总助，其职务津贴等级、绩效工资基准系数及相关待遇的确定，根据其实际贡献及实际绩效可在其

管理职务序列向上浮动，具体标准由集团管理办公室与子公司董事长提出意见，并由集团董事长审定。

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七、月薪发放办法

(一)实行固定工资制的员工，原则上按月全额发放。

(二)实行结构工资制、提成工资制的员工，构成月薪的基本工资及各项津贴，按月薪总额的一定比例实行浮动或考核，具体情况如下：

1. 一级部门经理助理以上人员实行按月浮动，但浮动部分不超过月薪总额的30%。每月发放工资时扣除浮动工资，根据年终目标考核结果发放。具体浮动金额、发放办法及发放时间详见表3)。

表3 高层管理人员月浮动工资额度表

薪等职务浮动金额考核办法及金额发放时间

5总部一级部门部长助理或经理助理，子公司总经理助理400① 事业部及子公司:基本利润目标完成100%，全额发放;未完成基本利润目标时，按完成基本利润目标的比例发放。

② 职能部门:根据《绩效考核办法》所评定的等级确定发放比例，“良好”以上等级按100%发放;“合格”等级按80—90%发放;“不合格”等级的不予发放。年终发放

(次年1月)

6总部一级部门副经理、副部长，子公司副总经理500

7总部一级部门部长或经理，子公司总经理650

8总部总经理助理800

9总部副总经理1000

10总部总经理1200

2.二级部门经理(含)以下人员实行考核浮动工资，每月发放工资时扣除考核浮动工资，依据季度或半年度绩效考核结果发放，具体考核浮动金额、发放办法及发放时间详见表4。

表4 基层员工和中层管理人员月考核浮动工资额度表

职务考核浮动工资发放办法(考核浮动工资系数)发放时间

考评“优”考评“良”考评“合格”考评"不合格”

业务主办和基层员工2001.1-1.2倍1.00.8-0.9倍不予发放季度发放

(次季度10日)

约占考评人数30%约占考评人数40%(约占考评人数30%)

二级部门中层管理人员3001.1-1.2倍1.00.8-0.9倍不予发放半年发放

(7月或次年1月)

约占考评人数30%约占考评人数40%(约占考评人数30%)

实际发放考核浮动工资=基准考核浮动工资*考核工资浮动系数

(1) 考评方式为由上至下，考核指标分为：日常工作态度和日常工作质量两大类。

(2) 考评办法参见《绩效考评办法》

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八.绩效工资计提及发放办法

绩效工资，是在所属子公司、总部或部门超额完成计划任务的情况下，给予员工奖励性的工资。

(一)绩效工资总额计提方法

1.集团总部：

考虑到总部各事业部(事业部制专业子公司)的营运背景、市场竞争强度、业务开发难易程度等客观条件存在一定的差异，同时事业部个体发展与总体发展应保持协同平衡，集团总部所属各事业部或按事业部制管理的专业性子公司均不作为绩效工资计提的主体，集团总部作为一个整体核算单位，按以下方法计提:

(1) 总部基本利润以下的部分，不计提;

(2) 总部基本利润目标与计划利润目标之间的部分，按25%计提;

(3) 总部计划利润目标与超计划利润50%之间的部分，按30%计提;

(4) 总部超计划利润50%以上的部分，按35%计提。

2.区域子公司：

各区域控股子公司绩效工资计提办法，按各子公司董事会相关决议执行,即:

(1) 净资产收益率在15%以下部分，不计提;

(2) 净资产收益率在15--30%的部分，按25%计提;

(3) 净资产收益率在30--45%的部分，按30%计提;

(4) 净资产收益率超过45%以上部分，按35%计提。

3.对从事新开发业务的事业部(如四川吉康车辆工程机械及粮油加工机械业务),经集团董事会研究决定，可以另行制订绩效工资计提方法。

4.已实行“底薪+提成”工资形式的岗位，已计提的提成工资总额的30--50%应纳入公司按上述办法计提的绩效工资总额之中，不得列为其它费用处理。

(二) 个人绩效工资等级及标准：

为充分体现责权利的结合,推动员工把个人利益与部门利益、团队利益协调配合起来，个人绩效工资等级及标准按如下程序确定：

1.根据岗位责任与职级对应的原则，确定管理人员(含业务主办)绩效工资基准系数(10等38级)，详见表5。

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表5 管理人员绩效工资基准系数表

薪等薪

级基准系数级

差各部门及子公司职务类别基准系数

总部A类公司B类公司C类公司D类公司E类公司

110.400.10

业务主办业务主办业务主办业务主办业务主办业务主办0.40

20.500.50

30.600.60

40.700.70

50.80部门经理助理部门经理助理0.80

60.90部门经理助理0.90

271.000.10二级部门经理助理部门经理助理部门经理助理部门副经理1.00

81.10部门副经理1.10

91.20部门副经理1.20

3101.400.20二级部门副经理部门副经理部门经理1.40

111.60部门副经理部门经理1.60

121.80部门经理1.80

4132.100.30二级部门经理部门经理2.10

142.40部门经理总经理助理

2.40

152.70总经理助理

2.70

5163.100.40一级部门经理助理或部长助理总经理助理3.10

173.50总经理助理

3.50

183.90总经理

助理副总

经理3.90

6193.900.6一级部门副经理或副部长副总

经理3.90

204.50副总

经理4.50

215.10副总经理5.10

225.70总经理5.70

7235.700.80一级部门经理或部长副总

经理总经理5.70

246.50总经理6.50

257.307.30

268.10总经理8.10

8278.101.00总经理助理 8.10

289.10 9.10

2910.1总经理 10.1

3011.111.1

93111.11.20副总经理 11.1

3212.312.3

3313.513.5

3414.714.7

103514.72.0总经理 14.7

3616.716.7

3718.718.7

3820.720.7

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修订 10-09

机密等级薪酬管理制度编号吉峰人资060001

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2.根据《绩效考核办法》，所评定的绩效等级，确定绩效工资个人修正系数。“优秀”等级的，修正系数为1.1—1.3;“良好”等级的，修正系数为0.91—1.09;“合格”等级的，修正系数为0.7---0.9;“不合格”等级的，修正系数为O。

3.根据事业部、职能部门、子公司目标计划管理完成情况所评定的等级，确定绩效工资团队修正系数。“优秀”等级的，修正系数为1.1—1.3;“良好”等级的，修正系数为0.91—1.09;“合格”等级的，修正系数为0.7---0.9;“不合格”等级的，修正系数为O。

4.根据上述1—3项的确定系数，计算出个人绩效工资系数，计算公式为：

个人绩效工资系数 = 个人绩效工资基准系数 * 绩效工资个人修正系数 * 绩效工资团队修正系数

1. 计算个人绩效工资额：

个人绩效工资额 =所属子公司或独立核算单位绩效工资总额* 个人绩效工资系数

该子公司或独立核算单位个人绩效工资系数之总和

(三)绩效工资的发放办法：

1. 为便于财务核算与审计，绩效工资的发放时间定为次年第一季度。

2. 一级部门经理助理(含)及相应级别专业技术以上的管理人员，各子公司总经理助理及以上管理人员，总部直管的财务负责人及其它重点骨干人员,其绩效工资现金发放部分原则定为50%，余下部分作为员工股份准备金;员工股份准备金实行专帐管理，在未转为公司股份前，按同期银行贷款利息(一年期)计息，员工股份准备金在公司扩充股本时优先考虑转为正式股份。

九、薪资制度的修订和完善

1.本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。

2.本制度由集团人力资源部负责解释。

3. 本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订，在新制度未出台前执行原制度。

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修订 10-10

机密等级员工福利制度编号吉峰人资060002

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一、指导方针

福利，是指公司为提高员工个人或集体生活和工作方便性而安排的与具体经营无直接关系的各项支出。作为员工总体薪酬的一个重要成组成部分，员工福利制度的制订须与企业发展阶段密切结合。公司现阶段对员工福利制度的指导方针是：

1.逐步实现公司对员工的经常性福利支出量化为货币分配形式。