深圳建设银行薪酬制度

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深圳建设银行薪酬制度

新的工资分配制度带来的直接结果是工资分配向岗位责任大、对建设银行企业价值最大化贡献大的员工倾斜，促使员工在实现建设银行企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化

深圳建设银行薪酬制度

对于建行的每一个员工而言，在这场人事与激励约束机制改革中，最可感的当属自己工资的变化。

据介绍，建行在此次薪酬改革中调整了原有的员工工资构成，员工工资被划分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资依据单位可分配额度，按照员工工资级别对应的工资薪点进行分配。绩效工资与员工的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，岗位绩效以考核分数来考定。建行将员工的工作绩效分为常规绩效、项目绩效、杰出绩效和预期绩效四大类，与之相对应的绩效挂钩方式也分为四种，即常规绩效常规挂钩、项目绩效专项挂钩、杰出贡献特殊挂钩、预期绩效延期挂钩。

“这项改革改变了过去‘干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样’的状况，员工的责任大、绩效高，收入分配水平就高，从而有力地激发了员工的工作热情，增强了员工的责任感和使命感。”建行陕西省分行西安市郊区支行管理部总经理李跟随告诉记者，2003年，郊管部全辖支行之间的绩效工资人均收入进一步拉大，最高的支行年人均绩效工资水平是最低的支行的近4倍。

新的工资分配制度带来的直接结果是工资分配向岗位责任大、对建设银行企业价值最大化贡献大的员工倾斜，促使员工在实现建设银行企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化。根据绩效考核结果，普通员工的收入可能超过一些部门的负责人。据了解，2002年，建行新疆区分行营业部下发实施了《客户经理绩效工资分配办法》，优秀客户经理的绩效工资大幅度提高。当年部分优秀客户经理的收入可达到一般员工的5至6倍，而业绩平平的客户经理收入水平还不及一般员工的60%，同时，新疆区分行营业部的公司业务有了较大发展：公司存款大幅增加;优良客户增加;不良贷款下降;效益大幅提高。客户经理岗位由过去的“冷门岗位”成为优秀人才的“首选岗位”。

38个一级分行行领导实行年薪制

建行一位分行行长告诉记者，提到年薪制，千万不要以为收入会大幅度增长。搞不好，收入还不如从前。年薪制体现的是责、权、利的有机统一，激励与约束并存

从2003年开始，年薪制正成为激励和约束建行38个一级分行负责人的新制度。年薪制的实施改变了过去各一级分行负责人收入分配的不合理现象。年薪制实行之前，这些一级分行的行级领导的基本工资执行通行的行员等级工资，但他们的奖金不是由总行统一考核审定，由此也造成了标准的不统一。年薪制的实行解决了这些一级分行行级领导的收入分配标准问题。

建行是在坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则的前提下，引入人力资本理论——在以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本之间的关系如何界定为中心的新型治理结构显示出极强的生命力的今天，企业价值的创造，归根结底是通过人力资本与货币资本的有机结合来实现的，而与货币资本相比，人力资本更具主动性、积极性和活跃性。人力资本主要依托以高级管理人员和高级专业技术人员为主体的核心人才，要发挥人力资本的作用，必须对其实行有效激励，使其获得应有的地位和权益。因此，建行以当地人才市场同类人员价格为参照，以人力资本创造的价值为依据，对38个一级分行行级领导实行年薪制，使其收入与责任、贡献相对称。

建行的具体做法是，各一级分行行级领导的年薪分为基础年薪和浮动年薪两部分。基础年薪与领导人员所在机构等级和领导人员岗位责任等因素挂钩，适度考虑任职资历。浮动年薪根据各一级分行领导班子年度考核结果和分行级领导个人年度考核结果确定。建行薪酬委员会根据各一级分行行长年度考核结果和领导班子年度考核结果，核定各一级分行行长的年度分配浮动比例和除行长外其他分行级领导的年度分配浮动比例平均数。各一级分行根据总行核定的除行长外其他分行级领导的年度分配浮动比例平均数和其他分行级领导的工作绩效，提出其他分行级领导的年度分配浮动比例建议，经建行总行审定后执行。

除了年薪外，38个一级分行行级领导是不能参与所在分行任何形式的收入分配的。各一级分行可对所辖二级分行行级领导指定相应的考核分配办法，办法中对二级分行行级领导的年薪制收入水平与所辖员工平均工资水平之间的差距进行合理控制。据了解，2004年，建行陕西省分行制定并实施了《各二级分支行行级领导人员年薪制暂行办法》，这个《办法》规定，行长的工资水平与所在行当年经济增加值增量挂钩，分管业务副行长的工资水平与其分管业务产品的增量经济增加值挂钩，确立了分支行领导工资与本行经营绩效挂钩的机制。

据介绍，建行总行还统一为一级分行行级领导设立了风险保障金，实行有条件延期支付，实施长期激励，鼓励长期稳健经营，并对分行领导实行严格的责任追究制。

建行一位分行行长告诉记者，提到年薪制，千万不要以为收入会大幅度增长。搞不好，收入还不如从前。年薪制体现的是责、权、利的有机统一，激励与约束并存。

建行厦门市分行个人银行业务部经理刘贵坤认为，分行领导承担的责任比一般员工大得多，面临的风险也比一般员工大，实行年薪制可以规避经营上的短期行为。如果经营不好，说不定年薪还不一定比我们高。实行年薪制最重要的是体现了权利和义务的对等。

住房补贴与绩效挂钩

建设银行建立了与绩效挂钩的薪酬性货币化住房分配制度，将各类人员的个人年度住房补贴与其岗位责任和贡献挂钩，变福利保障型分配为薪酬激励型分配，翻过了福利性分房这历史的一页，实现了由福利性分房向货币化分房的转变 “以国家为主体的、以职工家庭为保障对象的这种福利性住房分配制度在建设银行已一去不复返了，以企业为主体的、以员工个人为保障对象的、与绩效挂钩的货币化住房分配制度已经建立起来。这也是激励约束机制改革启动以来，广大员工尤其是青年员工吃到的第一块改革蛋糕。”建行人力资源部主要负责人告诉记者。

据了解，建设银行按照“统一零点、分别起步;终点找平、补偿服务”的原则，建立了与绩效挂钩的薪酬性货币化住房分配制度，将各类人员的个人年度住房补贴与其岗位责任和贡献挂钩，变福利保障型分配为薪酬激励型分配，翻过了福利性分房这历史的一页，实现了由福利性分房向货币化分房的转变。

考虑到原福利性分房情况的复杂性和各分支机构可分配资源的差异性，建行总行对此改革下达了原则性和政策性指导意见，各一级分行住房货币化分配具体办法的制定一般都是因地制宜，量力而行。

建行厦门市分行法律事务部副经理林炜斌是2001年7月进入建行厦门市分行的年轻员工。他告诉记者，目前，他每个月能拿到200多元的住房补贴，再加上每个月的公积金，未来贷款买房完全可以承受。

企业年金和补充医疗保险

有企业年金这个补充养老制度，就可以鼓励广大员工为建设银行的价值最大化的实现多承担责任、多做出贡献，长期甚至终身为建设银行的事业服务。这个制度虽然刚起步，但只要长期坚持，逐年积累，运行起来就非常可观了

科学、合理的福利分配制度，使员工不仅尝到了改革的蛋糕(如住房分配货币化改革)，而且看到了改革的蛋糕(如补充医疗保险制度)，也想到了改革的蛋糕(如企业年金制度)，充分发挥了福利分配制度吸引人、留住人、激励人的作用。

为鼓励员工长期为建设银行服务，建行系统建立了有建设银行特色的企业年金制度，将员工在职期间的贡献与其退休后的保障水平紧密联系起来。具体做法是，在依法履行基本养老保险义务的前提下，根据单位经济承受能力，由单位和员工双方共同缴费。个人账户基金实行完全积累制，依据员工在职岗位差异和贡献大小等因素分配，记入个人账户。对员工个人账户支付和转移建立相应的制约机制，实行有条件的支付。个人账户基金由总行集中管理、统一运营。

“作为社会养老统筹的合理补充，它比社会养老统筹更具备企业内部的激励约束作用。”建行人力资源部的一位主要负责人说，“员工在职期间所尽的责任和所做的贡献不但与在职期间的分配挂钩，还与退休以后的保障水平挂钩。不像过去那样单依靠社会统筹，你在职期间尽的责任再大、做的贡献再多，与退休以后没多大关系。现在不同了，有企业年金这个补充养老制度，就可以鼓励广大员工为建设银行的价值最大化的实现多承担责任、多做出贡献，长期甚至终身为建设银行的事业服务。这个制度虽然刚起步，但只要长期坚持，逐年积累，运行起来就非常可观了。”同时，建行还按照适度积累、量入为出的原则，建立了补充医疗保险制度，在员工享受基本医疗保险和大额医疗费用补助待遇的基础上，对个人负担的医疗费用给予适当补贴，保障员工合理的医疗待遇水平。补充医疗保险基金由单位集中使用和管理，体现了互助共济精神。

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