预算考核总结

看了火火的预算，往事历历在目。我正巧刚弄完我们分公司一季度的绩效考评，绩效工资也在4月底之前下发了。简单聊一下我经历的2xx-x年预算。

预算考核总结

xx-xx年10月初，财务总部下发了集团的2xx-x年预算会通知。在月底在天津召开。召开前，总部组织了一次关于领袖的风采的外训,公司中层以上的人员都参加了。

会后进行了预算动员，明确了预算进程，思路,方法。包括销售预算、成本预算、费用预算、投资预算、人工预算、资金预算、预算说明等等。

11月20日前，所有分公司提交第一稿预算。以后有机会另稿总结一下集团层面的预算，本次只说我所在分公司。

不同的公司对于预算的理解是不同的。包括功能、意义、作用。

本次预算第一轮，总部并没有下达各公司各种明确的指标，而主要是各公司提规划。

我的总经理的管理理念是比较明确的。

集团的目标是很明确的，20xx年要转型。

广东公司的目标是“突围”——这两个字是我总结的，在我提交的预算说明PPT里面——引自《亮-剑》。我们的打法是化整为零，要突破总经理一个人思路的局限，希望小团队在不同的方向尝试，积累能量，大的方向，由总经理统一把握，除了财权之外，所有权力下放。

做这一家通信企业，在传统语音行业硝烟四起，固话市场增长率持续下降、毛利率持续下降的情况下，数据业务的突破成了我们突破ARPU值下降的首选。

在集团会议回来以后，我们首先提出了广东公司的预算目标：

一、完善产品线，寻找新亮点,为未来2-3年发展打下基础;二、引入新管理思路，调整组织结构，打造团队，重点中层;三、完成*万净利。(第三条在预算动员时，并没有提出具体的金额)

同时成立了预算小组。总负责人：总经理;协调人：我;参加人：全员。

首先进行的是组织结构调整。拆分原销售部。一分为四，明确各个销售部门的主打方向。谁想做新部门总监，带着预算来谈。定下预算的时候，就是定下部门总监的时候。

我们对销售部门总监的预算要求：一、围绕广东公司目标，部门经营方式、思路要明确;二、人员管理方式要明确;三、销售利润明确。

同时提出了前后台合作的思路：一、全员绩效考核;二、前台部门考核到销售利润，销售部门总监有人事调配权;二、前后台协作，对后台部门的绩效评价，50%以上由销售部门完成;二、后台绩效捆-绑前台业绩。(有一个财务部明确的工作目标：要给各部门提供财务分析报告)

第三、对准部门负责人进行预算培训。第一次预算，销售部要完成销售预算、成本预算、部门销售费用预算、人工除了绩效工资以外的基本工资、社保部分的预算。(绩效总额这一部分，没有放开给销售部门的，总额是有总经理和我控制的。)

十天以后，广东公司第一轮预算完成，准部门负责人确定。此时出来的预算，并不出乎我的意料。勾稽关系我就不提了。

先框算出大致的20xx年人员规模，销售结构(所谓的完善产品线，最终带来的就是销售结构的调整，毛利率的提高);毛利率，利润。

此时的结论，离我们整体的目标偏差比较大，新业务比例不足。此时我和总经理最终明确了分公司的目标销售毛利率，20xx年底要达到的产品结构，及最终承诺给总部的利润目标。然后二次分解，新旧业务进各部门的比例。

第二轮谈话。第二轮预算。中间又有调整，一次次修改。然后确定准部门总监(此时只是分公司预算的第一稿，只有分公司预算通过，才可以谈最终部门目标的确定)。

此时的预算中，包括了我按上述原则初步拟定的绩效考核思路(绩效总额这一部分，是不给部门控制的)：一、销售部门总监负责制，部门实行目标管理，按阶梯方式，完成部门利润，可以得到不同比例的销售提成(销售提成分成两部分，40%按月随销售业绩走;60%随部门业绩走，完成部门业绩70%以下，60%部分的销售提成不会发放，希望以此将原销售精英向团队领袖方向推进)，当然因为他们承担了责任，也调整了他们的底薪和福利待遇;二、设立奖金池(2008年不再全员调薪，将应调整部分设为奖金池，另提取部分奖励基金)，所有部门按各种考核指标交叉打分，对管理指标，类似360度，上级、平级部门打分(销售部门100%完成部门利润指标，得80分;超过部分如完成110%,则用110%*80;另20分是管理得分，总经理和其他部门评价，分配权重;后台部门全部100分均采取这种方式——这样出来的结果是，业务部门只要完成业绩，得分一定在前面——所有部门排名以后，按部门个数(7个)，最高部门的人均奖金是最低部门人均奖金的7倍。

绩效总额不给部门控制，但总额的分配，是给部门控制的，部门得到的60%部分提成和分到的奖金池的奖金，部门负责人有100%的分配权，但要报总经理和人力部门备案，除非显失公平，其他人员不参与。

11月20日，第一次正式稿预算提交总部。三天后，总部组织预算小组进行访谈。访谈参加的人包括各准部门负责人，并就各准部门负责人对广东公司目标的理解和部门目标的理解提出了很多细致的问题。细致到为了完成组织结构的调整，人力部门准备如何完成人员的招聘，新员工的培训。并进行了意见反馈。

主要回复：

1、思想动员透彻，成果明显，业务团队斗志昂扬，进入预热状态;

2、新产品作为广东xx年改革和发展的重点需要对产品结构进行详细预测;

3、招待费涨幅138%，在转型后请对比批发大客户以及企业客户公关的方法以及公关形式的改变，以及和业务提成、客户佣金结合试用的效果;

4、培训作为转型中最重要的投资，请在第二稿中提出培训方向和进度。

5、人力成本按照一步到位设定，应根据人力市场和公司架构改革步骤同步设定费用;

6、进一步明确招聘渠道和步骤，充分估计招聘困难;

7、加大对于企业转型中后台支持人员的投入，以适应人员迅速增加的管理需求;

8、由于大量新人进入，应制定更细致的绩效管理模式和策略。

预算就是一个痛苦的反复修改和沟通的过程。与总部的沟通远比与部门的沟通要容易。

第二次调整的时间，比第一次完成的时间要长，框架确定以后，就是细化。第二稿，基本上已经完全基于明确的产品结构、人员结构、利润目标、管理方式了。

第二稿预算顺利通过，在12月26日，总部对广东公司的20xx年预算初步确认(因为还有集团预算过董事会一关)、广东公司的2008年考核方式确认，对总经理的考核方式确认，对完成广东公司目标以后，总部对广东公司的绩效激励方式确认。

12月31日前，与各销售部门签定任务状，明确责权利，销售总监尘埃落定。

中间出现过讨价还价的过程。比如任务的高低，费用的高低——每一家公司都会出现的问题，如果大家重视预算的话。也有过调整。

1-3月是执行的过程。执行过程中只写两句：一、总经理的引导非常重要;二、有销售总监不堪压力，离职，理想和现实，总是有距离的。

4月份一季度报表了来以后，广东公司超预算完成承诺给总部的利润;全部销售部门完成销售利润;部门也适应了新的预算管理方式——其实二季度真正的压力才开始，本身在制定一季度指标时，也是偏低的，希望给大家信心。

奖金池也已经分配完毕。

在业绩完成报告下发给各部门以后，各部门分别进行了沟通。通过管理打分(本次设置管理指标，每个部门不超过5项)，指出部门优点和努力的方向。

在没有争议的情况下，奖金也在五一前下发了。也给总部完在了绩效报告。

20xx-x年远没有结束，广东公司的布局应该说在一季度按计划推进。绩效管理思路是否完全有效，也需要进一步确认。

如此罗嗦地介绍了预算的过程，只是因为不想孤立地谈预算。过程中出现的问题，冲突，以后有机会再细说。

每一个公司所处的发展时期不同，管理基础不同，会出现不同的状况。

说一句老套而无用的话吧——只有适合的，才是最好的

——财务人员，你对自己的公司，真的了解吗?你参与了公司的决策吗?沟通在整个预算过程中，非常重要，不管是预算的编制过程，还是执行过程。

因为我本来就是集团预算小组的成员，摘一小段我在预算中期各分公司总经理办公会上的预算进度报告的内容。

至目前止集团预算工作总结：

预算，是企业管理链的一部分，是介于企业战略、经营计划，与绩效薪酬系统之间的一个管理环节。是一个管理工具。

经营计划，将企业的边界扩展至市场和客户，同时将企业战略目标与年度经营目标有机结合，并延伸至预算管理系统。起着监督控制、内部管理、考核激励、外部沟通的作用。

预算，是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映了企业在未来一年内的所有行动计划及其目标值，是企业资源分配和绩效计量的重要工具。

“全员”和“全过程”是全面预算管理的本质特征。

预算管理，对于企业的战略计划实施、企业远见和经理人员工作管理能力的培养、绩效计量客观基准的提供，以及内部沟通协调的促进，起着重要的作用。

集团2008年预算的编制过程的特点：

1、打造预算基础，各级管理人员对预算有了统一的认识。“全员”参与，在本年预算有突出实践，各公司销售部门、技术部门、客服部门、结算部门、行政人力部门、财务部门，全部门参加，使预算更贴近市场、贴近员工;

2、预算前期充分准备，在预算前期即进行预算动员，在预算方法上，进行系统的指导;强调各级预算编制者需关注责任中心外部环境和内部环境的分析，强调预算编制前，各公司要有明确的经营计划和目标并实现方法;强调分公司预算是集团经营计划的延伸，各分公司的经营计划，要统一于集团2xx-x年目标;

3、完善集团层面预算组织体系，明确各级各预算部门的职责;同时强调各分公司、职能部门要建立与预算相配合的组织结构;

4、突出强调人力资源规划是预算实施的有效保障，各分公司及职能部门预算要考虑员工素质、员工的构成、员工的提升需求，强调团队的打造，建立员工职业培训计划;

5、强调预算内容的完整，包括销售预算、成本预算、人工成本预算、费用预算、投资预算、资金预算，必须的预算说明，必要的市场分析;

6、强调全员对预算的理解，要求各分公司打造“一个人”的理念，要求各分公司及职能部门的每一个下级部门，都理解各自的2008年经营方向，并在各自的岗位上为预算的实施做足够的准备;

7、强调前瞻性，关注集团未来发展，考虑分公司的三年规划;

8、与预算相配合，同步提出绩效系统和薪酬系统，从而将集团目标与分公司目标、部门利益、员工利益结合起来。

基于集团2xx-x年的预算管理过程中的经验总结，xx-xx年预算预算编制质量有很大的提高，预算中显现的主要问题有：

1、预算编制前，有分公司对集团经营目标理解，但如何将集团经营目标转化为分公司具体的经营计划并将其形成数字化的预算，方法不明确，尤其在涉及新业务方面，全部分公司预算初期均不够细化;

2、前期全员参与度不够，部门间理解与沟通不足，随着预算访谈的深入，情况有所改善;

3、前期普遍对员工关注度不够，无员工培训计划，部分公司激励因素不足，未充分关注配套组织结构的搭建;

4、在如何提高运营效率方面，有部分公司有待挖掘;

5、因受前期核算基础限制，过往信息对2008年度预算支持受限;

6、部分分公司和部门对预算进度把握不够好;预算编制过程中，集团组织结构进行过调整，部分新部门预算，尤其涉及大额投资的部门，未能跟上整体预算进度。

很多内容，只是罗列。

关于预算，希望和大家共同探讨。

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